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Em 2023, os líderes empresariais e as organizações continuaram a enfrentar grandes mudanças que afetaram significativamente o local de trabalho, incluindo a pressão da inflação sobre os orçamentos de empregadores e trabalhadores, o surgimento da IA generativa (GenAI), a turbulência geopolítica, uma série de greves trabalhistas de alto perfil, aumento da tensão em relação a ordens de retorno ao trabalho presencial, uma mudança no cenário jurídico e social para iniciativas de DEI, o aumento do impacto das mudanças climáticas e muito mais.

Ao olharmos para 2024, podemos esperar que as mudanças continuem. Uma pesquisa do Gartner identificou nove tendências que moldarão o trabalho no próximo ano. Os líderes que desenvolvem proativamente estratégias comerciais e de talento para navegar nestas tendências darão às suas organizações uma vantagem competitiva tanto nos resultados de talentos como na concretização dos objetivos estratégicos das organizações.

1. As organizações oferecerão benefícios criativos para suprir os custos do trabalho.

Colaboradores que passaram a trabalhar remotamente ou em um ambiente híbrido experimentaram o que é trabalhar sem arcar com os custos – financeiros, de tempo e de energia – associados à ida diária ao escritório.

De acordo com a nossa pesquisa, 60% dos colaboradores dizem que o custo de ir ao escritório supera os benefícios, 67% acham que ir ao escritório exige mais esforço do que antes da pandemia e 73% dizem que parece mais caro. Não é novidade que 48% dos colaboradores dizem que as ordens de retorno ao trabalho presencial priorizam o que os líderes desejam em detrimento do que os colaboradores precisam para realizar um bom trabalho.

O que antes era amplamente assumido – que os trabalhadores devem suportar determinados custos de trabalho quando concordam em aceitar um emprego – já não pode ser considerado uma verdade absoluta, especialmente tendo em conta que não existe uma relação definitiva entre a localização do trabalho e o desempenho. A pesquisa do Gartner descobriu que a obrigatoriedade do trabalho presencial não têm um impacto estatisticamente significativo no desempenho dos colaboradores, positiva ou negativamente.

As organizações que procuram atrair e reter talentos não tentarão apenas encontrar a estratégia híbrida perfeita, mas enfrentarão de frente o custo do trabalho. Eles podem fazer isso compartilhando os custos tangíveis e intangíveis do retorno ao escritório e encontrando maneiras de reduzir os custos totais.

Empresas líderes estão explorando benefícios mais impactantes e criativos, incluindo:

  • Subsídios habitacionais: Organizações que desejam que os colaboradores venham ao escritório podem tentar ajudá-los a pagar uma habitação próxima. Outra opção são apartamentos de propriedade da empresa próximos ao escritório, o que poderia tornar o custo de deslocamento ao trabalho mais administrável.
  • Cuidados: A pandemia deixou muitas famílias com uma consciência aguda de como o cuidado infantil, de idosos e de animais de estimação são essenciais para uma força de trabalho saudável. As principais organizações estão começando a preencher essas lacunas com benefícios direcionados, como cuidados infantis para os colaboradores, recomendações pré-avaliadas de cuidadores de animais de estimação e acesso, por ligação, a prestadores de cuidados qualificados para auxiliar no cuidado de idosos.
  • Programas de bem-estar financeiro: Em 2023, a nossa pesquisa descobriu que apenas 24% dos colaboradores avaliaram o seu bem-estar financeiro de forma favorável, taxa que diminuiu em relação aos 27% de dois anos antes. Este baixo nível de bem-estar financeiro faz com que o custo do trabalho seja sentido de forma mais acentuada. Mais organizações começarão a oferecer planejamento financeiro pessoal e serviços educacionais para ajudar os colaboradores a aproveitar ao máximo suas finanças.
  • Reembolso de empréstimos estudantis: Mais de 43 milhões de americanos possuem empréstimos federais estudantis, com um saldo total de mais de US$ 1,7 trilhão. O código fiscal dos EUA agora permite que as organizações façam as mesmas contribuições para o reembolso da dívida de empréstimos estudantis que podem fazer para bolsas de estudos, dando aos empregadores a oportunidade de mitigar um dos maiores fatores de estresse financeiro que a sua força de trabalho enfrenta.

2. A IA criará, e não diminuirá, oportunidades para a força de trabalho.

Uma pesquisa do Gartner de 2023 descobriu que 22% dos colaboradores esperavam que a IA substituísse seus empregos nos próximos cinco anos. Apesar desta ansiedade, a curto e médio prazo, a GenAI não substituirá muitos empregos, mas levará os empregos a serem redesenhados para incluir novas responsabilidades, como a interação com as ferramentas de GenAI. O Gartner prevê que a GenAI desempenhará um papel em 70% das tarefas que exigem muito texto e dados até 2025, contra menos de 10% em 2023.

Este ano, os executivos devem estar preparados para iterar e adaptar os seus planos e expectativas para GenAI à medida que as ferramentas evoluem e a proficiência dos colaboradores melhora. Os líderes empresariais devem fazer parceria com o RH para avaliar como os investimentos na GenAI mudarão as funções e os fluxos de trabalho das equipes e para identificar potenciais candidatos internos para as novas funções redesenhadas.

O RH também deve avaliar o impacto da GenAI nas estratégias de contratação, identificando quais requisitos técnicos e avaliações são agora desnecessários para vagas abertas e futuras, e determinando como avaliar o talento em relação a quaisquer novas habilidades necessárias.

3. Semanas de trabalho de quatro dias passarão de radicais a rotineiras.

Anteriormente considerada um afastamento radical do calendário tradicional, a semana de trabalho de quatro dias foi levantada em negociações sindicais e tornou-se a preferência de muitos trabalhadores.

Uma pesquisa do Gartner de 2023 revelou que 63% dos candidatos classificaram “uma semana de trabalho de quatro dias pelo mesmo salário” como o benefício novo e inovador que mais os atrairia para um emprego. Pioneiros que adotaram uma semana de trabalho de quatro dias sugeriram benefícios para a produtividade e o bem-estar dos colaboradores.

À medida que a escassez de talentos pressiona a atração e retenção de colaboradores, em 2024 as organizações usarão semanas de trabalho de quatro dias para melhorar os resultados de talentos, como o engajamento, o desempenho e o bem-estar dos colaboradores, e os resultados comerciais, incluindo a eliminação de ineficiências, atração e retenção de talentos e impulsionando a vantagem competitiva.

Adotar uma semana de trabalho de quatro dias exigirá que as organizações repensem a cadência do trabalho. Isso significa ser mais explícito sobre o horário dedicado ao foco total ou quando e onde ocorrem sessões de colaboração, brainstorming e feedback.

Esta abordagem intencional em relação ao tempo não só facilita uma semana de trabalho de quatro dias, como também permite que as organizações se beneficiem de expectativas compartilhadas sobre quando diferentes tipos de tarefas podem ser realizadas, reduzindo o peso sobre gestores e colaboradores para definir essas expectativas.

4. Resolução de conflitos entre colaboradores será uma habilidade obrigatória para os gestores.

Este ano, os conflitos entre colaboradores devem atingir o seu ponto mais alto devido a várias crises, incluindo questões geopolíticas, greves trabalhistas, alterações climáticas, resistência aos esforços de DEI e eleições próximas em muitos países. Os conflitos entre colaboradores de todos os níveis prejudicam o desempenho individual e da equipe; para muitos, o trabalho não é um espaço seguro.

Uma pesquisa do Gartner de 2023 descobriu que 57% dos gerentes afirmam ser totalmente responsáveis por gerenciar e resolver conflitos de equipe. Os gestores que conseguem navegar e gerir de forma eficaz os conflitos interpessoais entre os colaboradores terão um impacto positivo descomunal nas suas organizações – a questão é: quantos realmente se sentem treinados e preparados para fazer isso?

As organizações que tentaram manter temas controversos fora do local de trabalho podem iniciar este processo atrasadas, especialmente porque a resolução de conflitos não é uma habilidade intuitiva.

As organizações devem capacitar gestores e candidatos a cargos de gestão na resolução de conflitos através de treinamentos, além oportunidades de acompanhamento de gestores experientes ou coaching para novos gestores.

Os principais empregadores também estão procurando formas de reconhecer e recompensar a resolução eficaz de conflitos em todos os níveis da organização, incluindo a consideração de habilidades de gestão de conflitos durante os ciclos de avaliação de desempenho e decisões de promoção.

5. Experimentos com GenAI produzirão lições difíceis e custos dolorosos.

Entusiasmo, popularidade e um forte medo de não participar da novidade estão levando os executivos a incentivar a implementação da GenAI nas suas equipas e organizações. No entanto, o Hype Cycle for Emerging Technologies 2023 do Gartner descobriu que a GenAI já atingiu o pico das expectativas inflacionadas e entrará em seguida no “vale da desilusão” – um período de dois a cinco anos durante o qual não cumprirá com as expectativas superinflacionadas.

Isso não significa que a GenAI não proporcionará benefícios significativos ou não resolverá desafios de negócios; significa que as empresas terão de gerir ativamente as expectativas, bem como os riscos associados a sua implementação.

As ferramentas de GenAI estão sendo implantadas com promessas de retornos de produtividade incríveis se as organizações as aplicarem aos seus dados e documentos internos. No entanto, as políticas de acesso e classificação de arquivos têm sido minimamente observadas, se não negligenciadas, na maioria das organizações.

Por exemplo, quando assistentes de GenAI para são implantados em arquivos internos de uma organização que não possuem controles de acesso adequados, um colaborador pode perguntar: “Quem apresentou queixas de assédio no último ano?” ou “Quais são os salários e bônus do vice presidente e seus superiores?” e obter uma resposta.

Além da governança, os resultados da GenAI não são infalíveis, criando uma forte necessidade de controle de qualidade e bom julgamento dos colaboradores. Estes riscos não superam os benefícios potenciais da GenAI, mas exigem que as organizações treinem ativamente os colaboradores para desenvolverem um olhar crítico em relação à veracidade da informação e como e quando usar esta nova tecnologia.

6. Requisitos de habilidades ultrapassarão os requisitos de formação à medida que o “teto de papel” desmorona.

Diplomas universitários são o principal requisito nos empregos de ontem, não nos de amanhã. As organizações de hoje estão cada vez mais destruindo o teto de papel – a barreira invisível que os trabalhadores sem diplomas enfrentam – e adotando a contratação baseada em habilidades, mesmo para alguns cargos empresariais há muito considerados dependentes de diplomas.

Grandes empresas, incluindo Google, Delta Airlines, Accenture e Zoho, já retiraram muitos dos seus requisitos de formação dos anúncios de emprego para atrair talentos qualificados sem se limitarem arbitrariamente. Governos estaduais e locais em todo o mundo também estão adotando esta abordagem.

Isso permite que as organizações contratem de um conjunto de talentos muito mais amplo, que inclui talentos desenvolvidos internamente e trabalhadores qualificados por meio de rotas alternativas. Estes colaboradores — veteranos, talentos sub-representados e outros trabalhadores qualificados sem diploma universitário — representam uma parte importante da força de trabalho global, incluindo mais de 70 milhões de trabalhadores só nos EUA.

Esta mudança permite que os empregadores considerem novos caminhos para encontrar — ou desenvolver — o talento de que necessitam. Na verdade, organizações líderes como Target, Amazon e EY estão cada vez mais promovendo as suas universidades e escolas corporativas internas – e expandindo os programas de aprendizagem – como programas personalizados que preparam talentos com as habilidades específicas de que necessitarão para progredir.

7. Proteção contra alterações climáticas torna-se um novo benefício para os colaboradores.

Desde tempestades severas, calor extremo e incêndios florestais massivos com impactos de longo alcance na qualidade do ar, o ano passado trouxe uma nova visibilidade à forma como as alterações climáticas afetam as forças de trabalho em todo o mundo. À medida que estes eventos passam de localizados e esporádicos para generalizados e persistentes, as organizações estão tornando os planos de resposta a catástrofes devido às alterações climáticas uma parte mais explícita e transparente da sua proposta de valor para os colaboradores.

Em 2024 e além, as organizações começarão a destacar e promover proteções diretas contra as alterações climáticas como uma parte fundamental das suas ofertas de benefícios. Isso pode incluir:

  • Compromissos explícitos com a segurança física: As organizações podem desenvolver planos proativos para oferecer abrigo, energia e provisões quando acontecerem desastres naturais e comunicar ativamente as suas capacidades de resposta à sua força de trabalho.
  • Compensação aos colaboradores afetados: As organizações podem oferecer benefícios monetários ou folgas remuneradas para aqueles que enfrentam dificuldades devido a um evento relacionado ao clima. Subsídios habitacionais de curta duração, assistência à realocação, licenças relacionadas com catástrofes ou subsídios para equipamento de segurança especializado poderiam tornar-se componentes mais explícitos dos pacotes de benefícios das organizações.
  • Apoio à saúde mental: Muitas organizações já expandiram as ofertas de bem-estar emocional nos últimos anos, mas algumas podem começar a oferecer acesso a terapeutas e/ou psicólogos  para ajudar os seus colaboradores a lidar com os impactos destes eventos.

Estes benefícios serão particularmente impactantes para organizações com operações localizadas ou com um número limitado de locais, onde a maioria, se não todas, das suas operações serão interrompidas em caso de desastre.

8. DEI não desaparecerá; ficará mais integrada na forma como trabalhamos.

Após uma enxurrada de atenção corporativa em 2020, tem havido uma desilusão crescente com a DEI – e até mesmo uma resistência direta em alguns setores. Para muitas organizações, a DEI ainda opera isoladamente e sofre de falta de responsabilização e propriedade por parte dos líderes empresariais, de poder de decisão limitado para gerar resultados e de esforços de DEI interempresariais ineficazes e descoordenados.

Quando as empresas esperam resultados em toda a empresa sem propriedade e responsabilização dela toda, isso resulta em expectativas injustas para os programas de DEI e em decepção nos resultados de DEI.

Mas a intensa necessidade por uma força de trabalho diversificada, equitativa e inclusiva permanece, deixando as organizações incertas sobre o que fazer a seguir.

Em 2024, as empresas começarão a se concentrar na incorporação da DEI em toda a organização. Esta abordagem mudará a forma como os líderes empresariais interagem com a DEI, posicionando-a não como “o que” fazem, mas “como” alcançam um elevado desempenho nos seus objetivos principais.

Em última análise, este novo modelo verá a DEI mudar para uma forma compartilhada de trabalhar, à medida que as organizações integram totalmente os valores da DEI nos objetivos de negócios, nas operações diárias e na cultura organizacional.

9. Os estereótipos tradicionais dos planos de carreira entrarão em colapso face às mudanças na força de trabalho.

As carreiras tradicionais, em que os colaboradores sobem na hierarquia e se aposentam no auge da carreira, estão desaparecendo. Alguns colaboradores sequer se aposentam, ou o fazem apenas após uma mudança ou interrupção na carreira. Por exemplo, pesquisa da Pew descobriu que 19% dos americanos com 65 anos ou mais trabalhavam em 2023, o que é quase o dobro de há 35 anos.

Cada vez mais trabalhadores estão abandonando o mercado de trabalho no meio de suas carreiras, mudando de setor ou abraçando o trabalho contingente e outros modelos de emprego não tradicionais. Uma pesquisa do LinkedIn de 2022 com 23.000 trabalhadores descobriu que 62% já haviam feito uma pausa na carreira e 35% potencialmente fariam uma no futuro.

Os trabalhadores também enfrentam interrupções involuntárias nas suas carreiras devido aos ciclos econômicos, às responsabilidades com a família, à deslocação durante conflitos e catástrofes naturais, e à mudança de responsabilidades à medida que a tecnologia e os modelos de negócio evoluem.

À medida que os percursos profissionais atípicos se tornam comuns, os estereótipos bem enraizados que sustentam a maioria das estratégias de gestão de talentos revelar-se-ão uma barreira crescente à aquisição e retenção de talentos. As organizações devem adaptar-se a estas mudanças de três maneiras principais:

  • Torne mais fácil para os talentos permanecerem ou retornarem à organização.
    Os empregadores estão rompendo com o estereótipo de continuidade de carreira, oferecendo compartilhamento de trabalho, trabalho temporário ou horas reduzidas para proporcionar maior flexibilidade. Trazer de volta colaboradores aposentados como trabalhadores temporários, mentores ou facilitadores de saídas temporárias do mercado de trabalho permite que os colaboradores integrem o trabalho de maneira mais eficaz em suas vidas.
    Organizações como United Technologies, Goldman Sachs e Johnson & Johnson oferecem programas de retorno ou de rotação para cuidadores que estão reingressando no mercado de trabalho.
  • Aproveite a expertise onde ela existe, independente da idade.
    As organizações estão quebrando o modelo de carreira com uma trajetória progressiva, permitindo que os colaboradores mais jovens assumam funções devido à sua experiência ou aptidão em nichos de mercado.
    Executivos de alto escalão na faixa dos 20 anos não são apenas para startups – estamos vendo empresas contratando executivos de um grupo de trabalhadores em início de carreira cuja experiência limitada inclui navegar com sucesso pelas prioridades emergentes de seu setor, como mitigar vulnerabilidades de segurança cibernética de terceiros em serviços financeiros, testando transcrições digitais do ambiente na área de saúde, implantando sistemas de checkout inteligentes no varejo e otimizando processos de produção com gêmeos digitais na fabricação.
  • Prepare-se para a aposentadoria iminente de muitos trabalhadores experientes.
    As organizações estão redesenhando o trabalho para facilitar programas de rotação interna, eliminando limites de idade para estágios de aprendizagem para que qualquer pessoa possa treinar em uma nova área e criando oportunidades de acompanhamento para que trabalhadores mais experientes tenham a oportunidade – e a expectativa – de ajudar colegas em início e meio de carreira desenvolver conhecimentos.
    Por exemplo, a Tetra Pak emprega um programa de rotação onde quase metade de cada equipe de produto é reorganizada a cada 18 meses. Os colaboradores são incentivados a selecionar suas três principais preferências para rodízios com base nas novas áreas ou habilidades que desejam aprender, mas nas quais podem ter pouca ou nenhuma experiência.

A formação cruzada de colaboradores em vários domínios tem um benefício a longo prazo, uma vez que os colaboradores com proficiência em vários domínios têm maior probabilidade de ter sucesso no futuro, à medida que as funções evoluem com as novas tecnologias e modelos de negócio. Isto será particularmente atraente para organizações que enfrentam a ameaça de perder décadas de conhecimento institucional e experiência especializada.

Estas nove tendências moldarão o futuro do trabalho em 2024 e além. Os executivos devem avaliar quais dessas tendências priorizar e testar com base em critérios que incluem:

  • Quais tendências impactarão desproporcionalmente sua organização?
  • Quais tendências lhe poderão proporcionar uma forte vantagem comparativa no mercado de trabalho se a sua organização agir de acordo com elas?
  • Quais tendências representam uma ameaça aos seus objetivos estratégicos se você não agir de acordo com elas?

Embora a maioria das organizações não consiga agir de acordo com todas estas tendências, aquelas que não priorizarem e não tomarem medidas em relação a algumas encontrar-se-ão em desvantagem – tanto em termos de retenção e atração de talentos, como na sua capacidade de cumprir objetivos estratégicos.

Fonte: https://hbr.org/2024/01/9-trends-that-will-shape-work-in-2024-and-beyond

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