Essa é uma versão traduzida do texto de Annie Peshkam e Gianpiero Petriglieri
Nos últimos cinco anos, temos realizado nosso trabalho online deliberadamente e em ritmo constante. Na INSEAD, a escola de negócios em que trabalhamos, viemos expandindo as reuniões virtuais, ampliando aulas e treinamento virtuais, e introduzindo ferramentas digitais para aprimorar o trabalho presencial.
Então, nas últimas semanas, todo o resto também ficou online. Como em muitas organizações, a transição aconteceu quase da noite para o dia em meio a uma crise de saúde sem precedentes que perturbou a vida privada e a vida profissional de todos.
Em tais condições, organizações e líderes podem ser perdoados por entrar no modo de sobrevivência e deixar o aprendizado de lado.
As empresas fazem isso o tempo todo: pausam grandes iniciativas de aprendizado, como cursos de treinamento, e outras menores, como verificações de processos após as reuniões da equipe. Eles cortam os orçamentos de aprendizado e cancelam as sessões de orientação em tempos ruins.
Em tempos de convulsão, a ansiedade aumenta e o instinto de preservar o mundo como o conhecemos assume o controle. Os líderes deixam de lado sua intenção de incluir e desenvolver e a revertem para comando e controle. “Esqueça o aprendizado!” o pensamento vai. “Não podemos pagar por ele quando precisamos proteger as operações e realizar o básico”.
Isso é perigoso. Como todas as grandes crises, e talvez mais que a maioria, a pandemia do COVID-19 deixará para trás mudanças duradouras na maneira como o trabalho e os negócios ocorrem. Então, o aprendizado será a base de nossa sobrevivência, tanto para as organizações quanto para os indivíduos que as compõem.
À medida que o mundo muda para o trabalho online e as empresas lutam para se reinventar, as organizações precisam aprender que tipos de novos produtos e serviços atrairão seus consumidores e aprender como criá-los. Os líderes precisam aprender a manter uma distribuída força de trabalho focada, energizada e em sintonia com as mudanças nas necessidades dos clientes.
Seja você CEO, gerente sênior ou profissional júnior, se você negligenciar o aprendizado, você para de se adaptar e renuncia à liderança.
O que dificulta a priorização do aprendizado agora é um desafio enfrentado por ambos líderes e professores de negócios: aprender online é muito mais complicado do que configurar uma conta Zoom e continuar os negócios como de costume.
Observamos duas reações instintivas que podem reter os dois grupos durante essa transição: primeiro, fixar-se mais na mecânica do que no objetivo de aprender, e segundo, concentrar-se apenas no conteúdo quando – ainda mais importante – todos nós precisamos aprender como estar e se relacionar um com o outro nesse novo mundo.
Para nós e para os professores com quem trabalhamos diariamente, a rápida transição para o trabalho virtual tornou difícil o foco na aprendizagem – nossa, dos nossos colegas e dos nossos alunos – enquanto a novidade das plataformas online e a preocupação em manter o desempenho assumem o controle.
Além disso, estamos vendo os líderes empresariais apressadamente configurarem plataformas virtuais e tratá-las como outra ferramenta para manter o trabalho antigo, e não como um espaço para aprender sobre novas formas de trabalhar.
Agora, mais do que nunca, líderes e professores devem pensar criticamente sobre o que cada iniciativa de aprendizado pretende fazer.
Peter Hope, vice-presidente e chefe da Academia de Liderança da Schneider Electric, uma empresa global de energia, pratica o distanciamento social em Hong Kong desde janeiro, enquanto lidera remotamente uma equipe global.
Ele diz que, ao fazer a transição para um contexto como esse, os líderes tendem a ficar obcecados com as ideias que desejam comunicar e quais plataformas podem fazer isso da melhor maneira, confundindo comunicação por empoderamento.
Isso é basicamente o que o aprendizado deve realizar, e ele tem certeza de que pode ser feito online. “Podemos usar espaços digitais para aprender juntos”, ele insiste, “não apenas para dizer um ao outro o que fazer. Este é o momento de focar no aprendizado, porque tudo está mudando.” Se os líderes não conseguirem descobrir como fazê-lo, ele diz: “os negócios deles sofrerão por isso”.
Mais da metade das iniciativas de aprendizado que Hope supervisiona estão avançando conforme o planejado, online. Mas isso não seria fácil, ele admite, se a mudança já não estivesse em andamento na empresa. “[As empresas] que não tem se preparado para o aprendizado digital terão mais dificuldade em uma crise.”
Aqui está uma razão: trabalhando para construir uma ponte entre a promessa e a prática do aprendizado digital, observamos que uma mudança para o trabalho virtual provoca ansiedade e, como reação, a tentação de todos os envolvidos é adotar uma visão simples e estreita de aprendizado como apenas a transmissão eficiente de conhecimento por meio de ferramentas digitais. Isso é ainda mais verdadeiro em tempos de crise, quando a ansiedade é muito mais forte.
Mas aprender raramente é apenas uma transação entre um especialista e um novato. É um relacionamento que libera o pensamento e promove o crescimento.
Em meio a turbulências, líderes – e professores – devem discernir que tipo de aprendizado é mais valioso para superar essa crise, e integrar diferentes tipos de aprendizado para liderar os negócios e o seu pessoal em meio a ela.
Para fazer isso de forma eficaz, líderes e professores precisam entender como o aprendizado realmente funciona. Um vasto corpo de pesquisa apontou que existem duas maneiras amplas pelas quais aprendemos, tanto no trabalho quanto em qualquer outro lugar.
A primeira é cognitiva. Absorvemos, processamos e usamos as informações para concluir nossas tarefas. A aprendizagem cognitiva nos faz focar em informações e habilidades. Podemos obter essas informações factuais de uma aula, um artigo que lemos ou um colega nos ensinando um novo procedimento. Podemos comunicá-las preparando conscientemente um deck de slides e apresentando-o.
Com muita frequência, quando as pessoas pensam em aprender remotamente, elas pensam apenas em como facilitar o aprendizado cognitivo.
A segunda maneira que aprendemos é socioemocional. Aprendemos como nós – e outros – nos sentimos e pensamos sobre a nova situação em que estamos, e como gerenciar esses pensamentos e sentimentos. Esse tipo de aprendizado nos concentra nas pessoas e exige que nos perguntemos sobre nossas próprias experiências e as dos outros.
Assim como o aprendizado cognitivo nos ensina a gerenciar o mundo natural, o aprendizado socioemocional nos ajuda a gerenciar o mundo social. “Tentar vender geladeiras para esquimós” é uma metáfora clássica de quão questionáveis suas ferramentas de vendas podem ser, se você não aprender sobre as pessoas primeiro.
Enquanto estamos focados em obter o aprendizado cognitivo correto, é fácil esquecer o aprendizado socioemocional – e é aí que realmente precisamos nos concentrar agora, à medida que nos adaptamos a circunstâncias radicalmente diferentes.
Podemos promover o aprendizado socioemocional, por exemplo, pedindo, ao fazer uma videoconferência, a cada membro de nossa equipe remota que compartilhe sua experiência atual, e facilitando uma conversa sobre o que as pessoas precisam umas das outras para alcançar objetivos mutantes de maneiras novas.
Nossos colegas que mudaram suas aulas para online há algumas semanas tiveram que andar na corda bamba entre abordar a desorientação de todos e seguir com seu currículo. Colocar o aprendizado socioemocional antes do trabalho cognitivo os ajudou a reconhecer a realidade e definir o quadro para o aprendizado.
Um colega abriu a aula com uma breve meditação. Outro convidou os alunos a compartilhar como foi se conectar remotamente em um documento que todos pudessem ver como um quadro branco ao vivo. Ambos nos disseram que esses momentos os fizeram – e seus alunos – renovar seu compromisso um com o outro e seguir com aulas animadas.
Perguntados depois (como é fácil fazer com ferramentas digitais), seus alunos disseram que esses eram os momentos mais úteis da aula diária. Esse tipo de aprendizado não é preparado e transmitido – um líder facilita, mas é construído em conjunto.
A combinação desses dois tipos de aprendizado nos torna competentes e nos mantém humanos. Sua separação nos deixa sem noção, paranoicos ou ambos.
Pegue como exemplo o gerente que falha na implementação de um plano sólido porque trabalhou na logística, mas não parou para aprender como as pessoas se sentem sobre isso, ou a equipe que se apega a crenças preciosas e ignora novas informações como resultado.
Essas negligências da aprendizagem socioemocional são particularmente perigosas em uma crise. O sofrimento socioemocional, como a solidão ou a ansiedade, pode corroer nossa capacidade cognitiva. É por isso que líderes e professores devem colocar em primeiro lugar as preocupações que, em nosso desenvolvimento de carreira e em nossos planos de sessão, muitas vezes ainda estão por último.
A maioria dos professores inicia sua carreira com foco no aprendizado cognitivo, controlando o conteúdo. Em seguida, expandem lentamente sua capacidade de facilitar o aprendizado socioemocional, hospedando espaços onde as pessoas são liberadas para pensar em vez de se encherem de fatos. Quando chegam lá, ficam mais sintonizados com o que seus alunos realmente precisam.
Com a maioria dos líderes empresariais é a mesma coisa. Os cargos executivos são frequentemente preenchidos por quem é elogiado por ter conhecimento técnico primeiro; somente então eles são convidados a expandir suas habilidades de gestão de pessoas.
Essa trajetória geralmente leva professores e líderes a recorrer (com força) ao conhecimento e à experiência em uma crise, precisamente quando sua capacidade de se concentrar nas pessoas e nas emoções é o que é mais necessário.
Como visto anteriormente, observamos uma suposição generalizada – um preconceito, se você preferir – de que apenas o aprendizado cognitivo é possível online. Quanto mais rápido combatermos esse preconceito e mantermos nosso foco no aprendizado socioemocional online – nas salas de aula e em ambientes profissionais -, melhor.
Caso contrário, aprendizado e liderança serão diminuídos e desumanizados, exatamente quando precisamos da competência e da humanidade mais do que nunca. Mesmo as crises que parecem exigir o domínio de novas informações e a implementação de novas tecnologias geralmente exigem que nos apeguemos à nossa inteligência e uns aos outros para fazer esse trabalho.
Em uma crise, fornecer segurança e sustentar o desempenho tendem a ser as prioridades dos líderes – e dos professores também. Nesses momentos urgentes, assumimos que devemos “manter a calma” quando tudo estiver desmoronando. Queremos projetar conhecimentos e evitar incompetência.
Fazemos tudo isso, muitas vezes, porque nos importamos. Queremos ajudar mantendo as coisas sob controle. Quando, na verdade, somos novatos como todos os outros, porque ninguém havia passado por essa crise antes.
O foco na aprendizagem socioemocional nos permite deixar o fardo de entregar um produto – ou não decepcionar os alunos ou manter um processo no caminho – para nos concentrar na prática de um processo de aprendizado compartilhado e holístico.
Esse é o tipo de aprendizado que nos permite processar crises e provocar mudanças. Mantém o trabalho humano e continua o aprendizado com que mais nos preocupamos quando estamos na presença física um do outro: transformar nossos negócios e a nós mesmos.
Cultivar uma cultura de aprendizado não é apenas um slogan ou um luxo nesses tempos. É uma maneira de proteger sua organização e seu pessoal. A coragem é tão importante quanto a competência quando, como todos nós estamos fazendo agora, precisamos tornar o trabalho virtual e mantê-lo humano.
Fonte: https://hbr.org/2020/04/keep-your-people-learning-when-you-go-virtual
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