À medida que as consequências da pandemia do coronavírus aumentam e as interrupções aos negócios continuam, os gerentes acabam tendo que lidar com o desconhecido. Você não sabe quando seus colaboradores poderão retornar ao escritório ou quão diferentes serão as coisas quando o fizerem.
Independentemente disso, você precisa estar em constante comunicação com sua equipe. Quais informações – e quanto delas – você deve compartilhar nos seus relatórios sobre a saúde da sua organização? Como você pode ser sincero sobre a possibilidade de cortes de pagamento e demissões sem desmoralizar sua equipe? E, durante esse período de incerteza, como você pode oferecer garantia sem dar às pessoas falsas esperanças?
A pandemia do Covid-19 é um evento sem precedentes na história moderna. E, no entanto, de acordo com Paul Argenti, professor de comunicação corporativa da Tuck School of Business na Dartmouth College, a experiência de gerenciar em meio a ela não é necessariamente única.
Semelhante a outras crises, como o 11 de setembro e a crise financeira global, os trabalhadores sentem medo e preocupação. “A incerteza provoca medo”, diz ele. “As pessoas estão pirando e se perguntando: ‘O que isso significa para minha empresa, meu trabalho e meu futuro?'”.
Seu papel como gerente é “projetar confiança e força”. Embora a situação seja repentina e você não tenha informações perfeitas, precisa ser honesto sobre o que sabe, diz Amy Edmondson, professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School.
“A tarefa um é a transparência”, diz ela. Explique à sua equipe: “eis o que sabemos, e o que não sabemos, e é isso que estamos fazendo para preencher essa lacuna”. Sua segunda tarefa é “articular um senso de possibilidade e esperança”. Realizar essas duas tarefas, no entanto, não é fácil. Aqui estão recomendações para se comunicar com seus colaboradores durante esse período de incerteza.
Antes de dizer ou escrever algo para sua equipe, você precisa entender o desafio que está diante de você, explica Argenti. Essencialmente, “você está ensinando as pessoas a serem bem-sucedidas em uma crise”, diz ele. “Este é o teste final de sua liderança e uma oportunidade para você mostrar a seus colaboradores do que você é feito”.
Convoque sua coragem. Como gerente da linha de frente, seu objetivo é ser “a pessoa [a quem seus colaboradores] recorrem” para obter orientação e direção. A mentalidade certa é crítica, diz Edmondson. Canalize seu “líder de pelotão” interno e prepare-se como faria para a batalha. Ela recomenda manter suas rotinas o máximo que puder. Coma bem, exercite-se e tente dormir bastante. “Coloque sua própria máscara de oxigênio primeiro”, acrescenta ela.
Em seguida, você precisa de uma estratégia de como e quando se comunicará com sua equipe sobre a situação à medida que ela estiver evoluindo.
Quando sua organização está em crise, você precisa “se comunicar cedo e com frequência”, diz Argenti. “O avestruz com sua abordagem de cabeça na areia não funciona aqui.” Sua equipe precisa saber o que esperar em termos de quando e com que frequência eles receberão informações suas e da liderança da sua empresa.
Ele sugere realizar pequenas reuniões periódicas e individuais para entender os problemas mais prementes dos membros da sua equipe. Idealmente, sua organização criou uma “câmara coordenada” central, onde os colaboradores podem fazer perguntas, diz Edmondson. Incentive seus colaboradores a usar esse recurso para que as informações fornecidas abordem diretamente suas preocupações.
Considere seu público. Pense na perspectiva de seus colaboradores, diz Argenti. “Olhe para a situação se colocando no lugar deles e pense no que você gostaria de ouvir.” Você provavelmente quer ter certeza de que “eventualmente isso vai acabar”, é claro, mas mais importante, você gostaria de acreditar que a liderança “não está guardando informações” ou esperando a próxima “bomba”. Acalme os medos deles, tanto quanto você puder.
Seja humilde. O fato é que “nenhum de nós tem muita clareza para o que está por vir”, diz Edmondson. Então, você precisa admitir o que não sabe. Digamos, por exemplo, que um colaborador pergunte se haverá demissões e, embora você tenha sido informado que isso está em discussão, não tem certeza se elas acontecerão e quantas serão. Argenti recomenda dizer algo como: “Gostaria de poder dizer exatamente o que vai acontecer. Daremos atualizações assim que soubermos.”
Não tente amenizar a situação. Talvez você fique tentado a encobrir as notícias que não serão bem recebidas. O desejo de aliviar a ansiedade de sua equipe é compreensível; mas, adverte Edmondson, isso não favorece ninguém. “Quando você camufla o que está acontecendo, sai como um mentiroso ou alguém inacessível”, diz ela. Se, por exemplo, a gerência decidiu cortar os salários, mas não chegou a um número preciso, não finja que isso não está acontecendo, mesmo que você não possa fornecer detalhes específicos. Além disso, todos os fatos da situação se tornarão aparentes com o tempo e a suavização de verdades duras pode sair pela culatra. “Quando a verdade é revelada em punhados, ela [não] constrói confiança”.
Seja responsável. Seja como for, se você não recebeu o sinal verde para compartilhar informações sobre demissões ou cortes de salários, você não pode dizer nada. “Você não deve nem sugerir isso”, diz Argenti. “Você tem uma responsabilidade com a empresa” de “seguir o comando da liderança”. Mesmo quando um colaborador faz uma pergunta direta, você não pode dizer: “Não devo lhe dizer isso, mas …” A melhor coisa a fazer, diz Edmondson, “é manter a compaixão e reconhecer explicitamente o alto nível de incerteza que existe atualmente. ” Ela recomenda dizer: “Todos nós desejamos não estar nessa situação, mas estamos, e devemos trabalhar juntos para fazer o melhor possível em meio à incerteza, ao desafio e ao caos que essa crise trouxe”.
Tente ser consistente. A comunicação aberta com sua equipe se torna mais complexa quando ou se seu chefe imediato ou a alta gerência está respondendo à crise de uma maneira que você não concorda. “Lutar com esse desafio é complicado”, diz Argenti. Ele recomenda que, “da melhor maneira possível, faça parecer que você está dizendo a mesma verdade, mas você tem uma ideia um pouco diferente”. Digamos, por exemplo, que seu chefe estabeleça uma política de trabalho remoto que exija que todos os colaboradores estejam online das 9h às 18h. Mas você acredita em dar aos colaboradores mais autonomia em como e quando eles trabalham. Você pode explicar a política e acrescentar que, durante esse período estressante, confia nos seus trabalhadores para usarem o melhor julgamento deles. “Encontre um lugar onde você possa concordar e respeitosamente discordar “, diz ele.
Erga-se para a ocasião do momento. “Afirme os recursos da sua equipe” e use uma linguagem estimulante para incentivar todos a trabalharem juntos, diz Edmondson. Ela recomenda dizer algo como: “Acredito em todas as suas capacidades – e acredito ainda mais em nossas capacidades conjuntas. Podemos fazer isso juntos.”
Admita “o que você está enfrentando” e reconheça que haverá tempos difíceis pela frente. Mas também “transmita uma sensação de força em termos de suportar o que teremos de suportar”. Expresse sua “esperança de que todos vocês passem por essa crise” e “você acredita no futuro a longo prazo” da sua organização, diz Argenti.
“Seja o mais entusiasmado possível”, nessas circunstâncias. Seu tom deve ser “não muito positivo e nem muito negativo”, acrescenta ele.
Por fim, é importante fazer um esforço especial para entender as preocupações e tensões individuais dos membros da sua equipe. “Você não pode gerenciar as emoções de outras pessoas; tudo o que você pode fazer é minimizar o medo que eles têm ”, diz Argenti.
Como a maioria dos colaboradores trabalha remotamente, você não pode confiar nas conversas no corredor para medir a temperatura emocional. “Não há reuniões de zoom suficientes no mundo para compensar” o que é perdido quando sua equipe não está fisicamente junta.
Entre em contato com sua equipe regularmente para saber como “as pessoas estão”. Ouça atentamente o que as pessoas estão perguntando e dizendo. A maioria das pessoas precisa saber que vai ficar bem, diz Argenti. Dê “toda a tranquilidade que puder”.
Eugenie Fanning, vice-presidente de pessoas da SquareFoot, a startup de imóveis comerciais com sede em Nova York, diz que durante esses tempos difíceis, ela está tentando “ser o mais honesta e transparente” possível com sua equipe. Mas, ao mesmo tempo, ela admite que não sabe o que o futuro reserva. “Isso também é desconhecido para mim”, diz ela. “Não há problema em não ter todas as respostas.”
Devido aos efeitos do surto de coronavírus nas operações comerciais, a empresa teve que fazer algumas escolhas difíceis. No início da crise, o CEO da empresa, Jonathan Wasserstrum, anunciou que a empresa havia cortado as despesas de marketing e viagens e que a equipe de liderança de 10 pessoas da SquareFoot (que inclui Eugenie) reduziria o salário. Algumas semanas depois, ele anunciou que a SquareFoot implementaria cortes salariais em toda a empresa.
“Ele foi transparente sobre onde estávamos cortando o orçamento e quanto estávamos cortando”, diz ela. “Mas as pessoas estavam preocupadas com a possibilidade de demissões e muitos gerentes estavam respondendo perguntas após o fato. Eu queria ajudar a garantir que as mensagens fossem consistentes em todos os aspectos. ”
Para esse fim, Eugenie teve frequentes ligações individuais com seus relatórios e com outros gerentes de pessoas em toda a empresa. Ela é direta e confiante. “Eu digo: ‘Não sei o que vai acontecer, mas posso dizer que as demissões não estão em discussão no momento'”, diz ela. “O objetivo é manter nossa equipe intacta e sair disso na melhor posição possível.”
Ela também é sincera. “São águas desconhecidas. Em três meses, vamos reavaliar. Mas, cruze os dedos, estaremos mais em controle das coisas até lá. ”
Ela diz que, como já havia construído relacionamentos sólidos e confiáveis com os colaboradores da empresa, a mensagem foi bem recebida. Mesmo além da incerteza da pandemia global, sua carreira em startups a ajudou a ganhar perspectiva. “Fui demitida e demiti pessoas”, diz ela. “Nas startups, você tem que lidar com as adversidades. Mas entendo que, para as pessoas que estão apenas começando, ainda há preocupações. ”
Geralmente, a empresa realiza reuniões bi-semanais, em que os funcionários podem enviar anonimamente perguntas ao CEO e ao COO; mas agora essas reuniões são realizadas semanalmente e envolvem mais gerentes de nível intermediário.
É importante ressaltar que ela está treinando os líderes da empresa para garantir que o tom deles transmita positividade e força. “A mensagem não é apenas: ‘É assim que estamos lidando com isso.’ Mas, ‘Aqui estão as coisas que estamos fazendo para garantir que saímos disso em uma posição forte’.”
Ela também está tentando obter um tom confiante, fazendo um esforço especial para destacar os sucessos recentes da empresa. “Estou tentando comunicar as vitórias que estamos tendo”, diz ela. “Quero mostrar às equipes que o que elas estão fazendo é importante.”
Andres Lares, sócio-gerente do Shapiro Negotiations Institute, empresa de treinamento e consultoria com sede em Baltimore, diz que quando os riscos comerciais do Covid-19 se tornaram evidentes, ele e seus dois parceiros se sentaram juntos para discutir como conversariam com sua equipe sobre a situação da empresa.
“Conversamos sobre nossas próprias experiências pessoais do colapso financeiro em 2008”, diz ele. “E pensamos na [atual pandemia de saúde] da perspectiva de nossos colaboradores. No que as pessoas estariam pensando? Do que eles podem ter medo? O que eles estão ansiosos?”
Com base nessa conversa, Andres apresentou vários princípios orientadores sobre como eles se comunicariam com sua equipe. Seu objetivo era ser compreensivo e sensível às preocupações de seus colaboradores, enquanto capacitava os gerentes de nível médio a se apresentar como líderes dentro da empresa.
Primeiro, eles decidiram que se comunicariam com mais frequência do que o habitual. “Toda segunda-feira nos reunimos com todos da equipe e eu me encontro com um grupo principal de gerentes individualmente, duas vezes por semana”, diz ele. “Consome muito tempo, mas tem sido muito útil. Oferece às pessoas uma plataforma para compartilhar preocupações e nos ajuda a elaborar planos com nossos gerentes para empregar em toda a empresa. ”
Essas conversas individuais se tornaram inestimáveis. “No momento em que as pessoas estão se sentindo incertas e é difícil ver a luz no fim do túnel, é importante sentir que o que você ouve da liderança é a verdade”, diz ele. “Queremos ter certeza de que somos sempre claros e damos à nossa equipe de gerenciamento um nível de propriedade e responsabilidade para mover a empresa na direção que acreditamos que precisamos seguir”.
Segundo, eles queriam incutir confiança na força de trabalho de gerenciamento para se sentirem confortáveis e comprometidos com a mensagem da liderança antes de transmiti-la aos colegas de trabalho. “Instruímos nossos gerentes a serem compreensivos e transparentes com suas equipes e a não serem tímidos em liderá-los na direção em que todos concordamos que é melhor. Isso fornece um certo grau de unidade em toda a empresa, algo essencial em tempos de crise. ”
Os colaboradores trabalham remotamente há semanas e até agora, Andres e seus parceiros não tiveram que fazer alterações em sua força de trabalho. “Não demitimos uma única pessoa na empresa ou fizemos ajustes salariais”, diz ele. “Nós o consideramos e continuaremos a considerar. Mas isso não vai acontecer em breve. O pior que acontecerá nas próximas semanas é que haverá uma redução nos salários. ”
Andres está sendo aberto com os colaboradores sobre a situação financeira da empresa. Os negócios foram atingidos. Mas ele entrou com a documentação no Programa de Proteção de Pagamento dos EUA e espera que eles continuem mantendo as pessoas. “Pode ter que haver conversas difíceis, mas ainda não estamos lá”, diz ele. “Vi pessoas suspirar de alívio [quando ouviram isso]”
É importante ressaltar que Andres está tranquilizando sua equipe e enviando uma forte mensagem de que todos estão “juntos nisso”.
Andres diz que está imensamente satisfeito com o que sua equipe realizou no mês passado. “Nossa equipe está trabalhando mais e mais produtivamente do que nunca”, diz ele. “Os momentos de maior orgulho vieram de ver outros membros da organização se destacando como líderes e assumindo tarefas que normalmente não seriam de sua responsabilidade”.
Fonte: https://hbr.org/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain
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