Esta é uma versão traduzida do texto escrito por Patty McCord
Sheryl Sandberg o chamou de um dos documentos mais importantes a sair do Vale do Silício. Foi visto mais de 5 milhões de vezes na web. Mas quando Reed Hastings e eu (juntamente com alguns colegas) escrevemos um slide deck no PowerPoint explicando como moldamos a cultura e motivamos o desempenho na Netflix, onde Hastings é CEO e eu era diretor de talentos de 1998 a 2012, não tínhamos ideia de que iria se tornar viral.
Percebemos que algumas das ideias de gerenciamento de talentos que criamos, como o conceito de que os funcionários deveriam ter o tempo de férias que considerassem apropriado, eram vistas como um pouco loucas (pelo menos até que outras empresas começassem a adotá-las) . Mas ficamos surpresos que um conjunto sem adornos de 127 slides – sem música, sem animação – se tornasse tão influente.
As pessoas acham a abordagem de talento e cultura da Netflix atraente por alguns motivos.
O mais óbvio é que a Netflix teve muito sucesso: apenas em 2013, suas ações mais do que triplicaram, ganhou três prêmios Emmy e sua base de assinantes nos EUA cresceu para quase 29 milhões.
Além disso, a abordagem é convincente porque deriva do senso comum.
Neste artigo, irei além dos pontos principais para descrever cinco ideias que definiram a maneira como a Netflix atrai, retém e gerencia talentos. Mas, primeiro, compartilharei duas conversas que tive com funcionários antigos, ambos os quais ajudaram a moldar nossa filosofia em geral.
A primeira ocorreu no final de 2001.
A Netflix estava crescendo rapidamente: alcançamos cerca de 120 funcionários e planejamos uma abertura de capital (IPO – oferta inicial pública).
Mas depois que a bolha da internet explodiu e os ataques do 11 de setembro ocorreram, as coisas mudaram. Tornou-se claro que precisávamos suspender o IPO e demitir um terço de nossos funcionários. Foi brutal. Então, um pouco inesperadamente, os aparelhos de DVD se tornaram o presente mais popular daquele Natal.
No início de 2002, nosso negócio de assinaturas de DVD por e-mail estava crescendo como um louco. De repente, tínhamos muito mais trabalho a fazer, com 30% menos funcionários.
Um dia, conversei com um de nossos melhores engenheiros, um funcionário que chamarei de John. Antes das demissões, ele gerenciava três engenheiros, mas agora ele era um departamento de trabalho individual trabalhando horas muito longas.
Eu disse a John que esperava contratar alguma ajuda para ele em breve. Sua resposta me surpreendeu. “Não há pressa, estou mais feliz agora”, disse ele.
Acontece que os engenheiros que demitimos não eram espetaculares – eram meramente adequados. John percebeu que passara muito tempo os vigiando e corrigindo seus erros. “Aprendi que prefiro trabalhar sozinho do que com trabalhadores abaixo da média”, disse ele.
Suas palavras ecoam em minha mente sempre que descrevo o elemento mais básico da filosofia de talentos da Netflix: a melhor coisa que você pode fazer para os colaboradores – um privilégio melhor que pebolim ou sushi grátis – é contratar apenas jogadores nota 10 para trabalhar ao lado deles. Excelentes colegas superam todo o resto.
A segunda conversa ocorreu em 2002, alguns meses após nosso IPO.
Laura, nossa contadora, era brilhante, trabalhadora e criativa. Ela foi muito importante para o nosso crescimento inicial, tendo criado um sistema para rastrear com precisão o aluguel de filmes, para que pudéssemos pagar os royalties corretos.
Mas agora, como uma empresa pública, precisávamos de CPA’s (contador público certificado) e outros profissionais de contabilidade profundamente credenciados e experientes, e Laura tinha apenas um diploma de associado de uma faculdade comunitária.
Apesar de sua ética de trabalho, seu histórico e o fato de todos gostarmos dela, suas habilidades não eram mais adequadas. Alguns de nós falaram sobre encontrar um novo papel para ela, mas decidimos que não seria certo.
Então, sentei-me com Laura e expliquei a situação – e disse que, devido ao seu serviço espetacular, daríamos a ela um pacote de indenização espetacular.
Eu me preparei para lágrimas ou drama, mas Laura reagiu bem: estava triste por partir, mas reconheceu que a indenização generosa a deixaria se reagrupar, se recapacitar e encontrar uma nova carreira.
Esse incidente nos ajudou a criar o outro elemento vital da nossa filosofia de gerenciamento de talentos: se quiséssemos apenas jogadores nota 10 em nossa equipe, teríamos que estar dispostos a deixar as pessoas cujas habilidades não se encaixam mais, por mais valiosas que sejam suas contribuições uma vez foram.
Por justiça a essas pessoas – e, francamente, para nos ajudar a superar nosso desconforto com a demissão -, aprendemos a oferecer ricos pacotes de indenização.
Com esses dois princípios gerais em mente, moldamos nossa abordagem ao talento usando os cinco princípios abaixo:
Ao longo dos anos, aprendemos que, se pedíssemos às pessoas que confiassem na lógica e no senso comum, em vez de políticas formais, na maioria das vezes obteríamos melhores resultados e com menor custo.
Se você tiver o cuidado de contratar pessoas que colocarão os interesses da empresa em primeiro lugar, que entendem e apoiam o desejo de um local de trabalho de alto desempenho, 97% de seus funcionários farão a coisa certa.
A maioria das empresas gasta muito tempo e dinheiro escrevendo e aplicando políticas de RH para lidar com problemas que os outros 3% podem causar.
Em vez disso, tentamos muito não contratar essas pessoas e as deixamos ir, se cometermos um erro de contratação.
Comportamento adulto significa conversar abertamente sobre problemas com seu chefe, colegas e subordinados. Também significa reconhecer que, mesmo em empresas com resmas de políticas de RH, essas políticas são frequentemente contornadas à medida que os gerentes e seus relatórios elaboram o que faz sentido caso a caso.
Deixe-me oferecer dois exemplos.
Quando a Netflix foi lançada, tínhamos uma política padrão de folga remunerada: as pessoas tinham 10 dias de férias, 10 feriados e alguns dias de ausência. Usávamos um sistema de honra – os colaboradores acompanhavam os dias em que estiveram ausentes e avisavam seus gerentes quando estariam fora.
Depois que nos tornamos públicos, nossos auditores enlouqueceram. Eles disseram que Sarbanes-Oxley determinou que contabilizássemos folgas.
Consideramos instituir um sistema formal de rastreamento, mas Reed perguntou: “As empresas precisam dar folga? Caso contrário, não podemos lidar com isso informalmente e pular a rigidez da contabilidade?” Fiz algumas pesquisas e descobri que, de fato, nenhuma lei da Califórnia governava o período de férias.
Então, em vez de mudar para um sistema formal, seguimos na direção oposta: os colaboradores assalariados eram instruídos a tirar o tempo que julgassem apropriado. Foi pedido aos chefes e funcionários que resolvessem um com o outro. (Trabalhadores horistas em call centers e armazéns receberam uma política mais estruturada.)
Fornecemos algumas orientações. Se você trabalhasse em contabilidade ou finanças, não deveria planejar sair durante o início ou o final de um trimestre, porque essas são épocas intensas. Se você queria 30 dias seguidos, precisava se reunir com o RH.
Os líderes seniores foram convidados a tirar férias e a informar as pessoas sobre elas – eles eram modelos para a política. (A maioria ficou feliz em obedecer.)
Algumas pessoas se preocupavam se o sistema seria inconsistente – se alguns chefes permitiriam toneladas de tempo de folga enquanto outros seriam mesquinhos.
Em geral, eu me preocupava mais com justiça do que com consistência, porque a realidade é que, em qualquer organização, os funcionários com melhor desempenho e mais valiosos têm mais liberdade.
Também abandonamos uma política formal de viagens e despesas e decidimos simplesmente exigir um comportamento adulto lá também.
A política de despesas da empresa tem nove palavras: “Atue de acordo com os melhores interesses da Netflix”. Ao conversarmos com os funcionários, dissemos que esperávamos que eles gastassem o dinheiro da empresa moderadamente, como se fosse o seu.
A eliminação de uma política formal e a renúncia à conta de despesas transferiu a responsabilidade para os gerentes da linha de frente, aonde ela pertence.
Isso também reduziu os custos: muitas grandes empresas ainda usam agentes de viagens (e pagam suas taxas) para reservar viagens, como forma de impor políticas de viagens. Eles poderiam economizar dinheiro, permitindo que os funcionários reservassem suas próprias viagens online.
Como a maioria dos gerentes da Netflix, eu tinha que ter conversas periódicas com funcionários que jantavam em restaurantes luxuosos (refeições que seriam boas para vendas ou recrutamento, mas não para comer sozinhos ou com um colega da Netflix). Também ficamos de olho em nossa equipe de TI, que costuma comprar muitos equipamentos eletrônicos.
Porém, no geral, descobrimos que as contas de despesas são outra área em que, se você criar uma clara expectativa de comportamento responsável, a maioria dos colaboradores cumprirá.
Muitos anos atrás, eliminamos as revisões formais. Nós as seguramos por um tempo, mas percebemos que elas não faziam sentido – eram muito ritualísticas e pouco frequentes. Por isso, pedimos aos gerentes e funcionários que conversassem sobre o desempenho como parte orgânica de seu trabalho.
Em muitas funções – vendas, engenharia, desenvolvimento de produtos – é bastante óbvio o quão bem as pessoas estão indo (à medida que as empresas desenvolvem análises melhores para medir o desempenho, isso se torna ainda mais verdadeiro).
Construir uma burocracia e elaborar rituais em torno da medição do desempenho geralmente não o melhora.
As análises tradicionais de desempenho corporativo são motivadas principalmente pelo medo de conflitos. A teoria é que, se você quiser se livrar de alguém, precisará de uma trilha em papel documentando uma história de fracas conquistas.
Em muitas empresas, os colaboradores de baixo desempenho são colocados em “Planos de melhoria de desempenho”. Detesto PMD’s. Eu acho que eles são fundamentalmente desonestos: nunca realizam o que seu nome implica.
Um gerente da Netflix solicitou um PMD para uma engenheira de garantia de qualidade chamada Maria, que havia sido contratada para ajudar a desenvolver nosso serviço de streaming. A tecnologia era nova e estava evoluindo muito rapidamente. O trabalho de Maria era encontrar bugs. Ela era rápida, intuitiva e trabalhadora.
Porém, com o tempo, descobrimos como automatizar os testes de controle de qualidade. Maria não gostava de automação e não era particularmente boa nisso. Seu novo chefe (trazido para criar uma equipe de ferramentas de automação de classe mundial) me disse que queria iniciar um PMD com ela.
Eu respondi: “Por que se preocupar? Sabemos como isso vai acontecer. Você escreverá objetivos e resultados a serem alcançados, o que ela não consegue, porque não possui as habilidades. Toda quarta-feira, você tirará um tempo do seu trabalho real para discutir (e documentar) as deficiências dela. Você não dormirá nas noites de terça-feira, porque sabe que será uma reunião terrível e o mesmo será verdadeiro para ela. Depois de algumas semanas, haverá lágrimas. Isso vai durar três meses.
Toda a equipe saberá. E no final você vai demiti-la. Nada disso fará sentido para ela, porque há cinco anos ela é consistentemente recompensada por ser ótima em seu trabalho – um trabalho que basicamente não existe mais. Diga-me novamente, como a Netflix se beneficia com isso?”
“Em vez disso, vamos apenas dizer a verdade: a tecnologia mudou, a empresa mudou e as habilidades de Maria não se aplicam mais. Isso não será uma surpresa para ela: ela esteve nas trincheiras, assistindo o trabalho ao seu redor mudar. Dê a ela um ótimo pacote de indenização – que, quando ela assinar os documentos, reduzirá drasticamente (se não eliminar) a chance de um processo judicial.”
Na minha experiência, as pessoas podem lidar com qualquer coisa desde que a verdade seja contada a elas – e esse foi o caso de Maria.
Quando paramos de fazer avaliações formais de desempenho, instituímos avaliações informais de 360 graus.
Nós os mantivemos razoavelmente simples: as pessoas foram solicitadas a identificar coisas que os colegas deveriam parar, iniciar ou continuar.
No começo, usamos um sistema de software anônimo, mas, com o tempo, mudamos para feedback assinado, e muitas equipes faziam seus 360s frente a frente.
O pessoal de RH não acredita que uma empresa do tamanho da Netflix não possua análises anuais. “Você está inventando isso apenas para nos chatear?” eles perguntam. Eu não estou.
Se você falar com simplicidade e honestidade sobre desempenho regularmente, poderá obter bons resultados – provavelmente melhores do que uma empresa que classifica todos em uma escala de cinco pontos.
Discutindo o desempenho das forças armadas durante a Guerra do Iraque, Donald Rumsfeld, ex-secretário de Defesa, disse certa vez: “Você entra em guerra com o exército que possui, não com o exército que deseja ou deseja ter mais tarde”. Quando falo com os gerentes sobre a criação de grandes equipes, digo-lhes para abordar o processo exatamente da maneira oposta.
No meu trabalho de consultoria, peço aos gerentes que imaginem um documentário sobre o que sua equipe terá realizado daqui a seis meses. Que resultados específicos eles veem? Como o trabalho é diferente do que a equipe está fazendo hoje?
Em seguida, peço que pensem nas habilidades necessárias para tornar as imagens do filme realidade. Em nenhum momento dos estágios iniciais do processo eu os aconselho a pensar na equipe que eles realmente têm.
Somente depois que eles tiverem feito o trabalho de visualizar o resultado ideal e o conjunto de habilidades necessárias para alcançá-lo, eles deverão analisar se a equipe existente corresponde à equipe que eles precisam.
Se você está em um ambiente de negócios em rápida mudança, provavelmente está observando muitas incompatibilidades. Nesse caso, você precisa ter conversas honestas sobre permitir que alguns membros da equipe encontrem um lugar onde suas habilidades sejam mais adequadas. Você também precisa recrutar pessoas com as habilidades certas.
Enfrentamos o último desafio na Netflix de uma maneira bastante dramática quando começamos a mudar de DVDs por correio para um serviço de streaming.
Tivemos que armazenar grandes volumes de arquivos na nuvem e descobrir como um grande número de pessoas poderia acessá-los de maneira confiável (de acordo com algumas estimativas, até um terço do pico do tráfego residencial da Internet nos EUA é proveniente de clientes que transmitem filmes na Netflix).
Portanto, precisávamos encontrar pessoas profundamente experientes em serviços em nuvem que trabalhavam para empresas que operam em escala gigante – empresas como a Amazon , eBay, Google e Facebook, que não são os lugares mais fáceis de tirar alguém e contratá-lo.
Nossa filosofia de compensação ajudou muito. A maioria de seus princípios deriva de ideais descritos anteriormente: seja honesto e trate as pessoas como adultos.
Por exemplo, durante meu mandato, a Netflix não pagou bônus de desempenho, porque acreditávamos que eles seriam desnecessários se você contratar as pessoas certas. Se seus colaboradores forem adultos totalmente formados que colocam a empresa em primeiro lugar, um bônus anual não os fará trabalhar mais ou com mais inteligência.
Também acreditávamos em salários baseados no mercado e diríamos aos funcionários que era inteligente ter entrevistas com os concorrentes quando eles tivessem a chance, a fim de obter uma boa noção da taxa de mercado de seus talentos.
Muitas pessoas de RH não gostam quando os colaboradores conversam com os recrutadores, mas eu sempre disse aos colaboradores para atender a ligação, perguntar quanto e me enviar o número – são informações valiosas.
Além disso, usamos compensação de capital de maneira muito diferente da maioria das empresas.
Em vez de considerar as opções de ações além de um salário competitivo, permitimos que os funcionários escolham quanto (se houver) de sua remuneração seria na forma de patrimônio líquido.
Se os funcionários queriam opções de ações, reduzíamos seus salários de acordo. Acreditávamos que eles eram sofisticados o suficiente para entender as compensações, julgar sua tolerância pessoal a riscos e decidir o que era melhor para eles e suas famílias.
Distribuímos opções todos os meses, com um pequeno desconto em relação ao preço de mercado. Não tivemos período de aquisição – as opções podiam ser trocadas imediatamente.
A maioria das empresas de tecnologia tem um cronograma de aquisição de quatro anos e tenta usar as opções como “algemas de ouro” para ajudar na retenção, mas nunca pensamos que isso fazia sentido. Se você vir uma oportunidade melhor em outro lugar, poderá pegar o que ganhou e sair. Se você não quiser mais trabalhar conosco, não queremos mantê-lo refém.
Continuamos dizendo aos gerentes que construir uma grande equipe era a tarefa mais importante. Não os avaliamos se eram excelentes treinadores ou mentores ou se a papelada era feita a tempo.
Grandes equipes realizam um excelente trabalho e o recrutamento da equipe certa era a principal prioridade.
Depois que saí da Netflix e comecei a consultar, visitei uma start-up em São Francisco. Havia 60 funcionários em um escritório aberto, em estilo loft, com uma mesa de pebolim, duas mesas de sinuca e uma cozinha, onde um chef preparava o almoço para toda a equipe
Ao me mostrar o espaço, o CEO falou sobre a criação de uma atmosfera divertida. A certa altura, perguntei-lhe qual era o valor mais importante para sua empresa. Ele respondeu: “Eficiência”.
“Tudo bem”, eu disse. “Imagine que eu trabalho aqui, e são 14:58. Estou jogando um jogo intenso de bilhar e estou ganhando. Estimo que posso terminar o jogo em cinco minutos. Temos uma reunião às 3:00. Devo ficar e vencer o jogo ou abreviá-lo para a reunião?”
“Você deveria terminar o jogo”, ele insistiu.
Não fiquei surpreso; como muitas empresas iniciantes em tecnologia, esse era um lugar casual, onde os funcionários usavam capuzes e levavam animais de estimação para o trabalho, e esse tipo de casualidade geralmente se estende à pontualidade.
“Espere um segundo”, eu disse. “Você me disse que a eficiência é o seu valor cultural mais importante. Não é eficiente adiar uma reunião e manter os colegas de trabalho esperando por causa de um jogo de sinuca. Não existe uma incompatibilidade entre os valores que você está falando e os comportamentos que está modelando e incentivando?”
Quando aconselho os líderes a moldar uma cultura corporativa, costumo ver três questões que precisam de atenção. Esse tipo de incompatibilidade é um. É um problema específico nas empresas iniciantes, nas quais há um prêmio pela casualidade que pode ser contrário ao espírito de alto desempenho que os líderes desejam criar.
Costumo participar de reuniões da empresa para ter uma noção de como as pessoas operam. Frequentemente vejo CEOs que estão claramente improvisando. Eles não têm uma agenda real. Eles estão trabalhando com slides que obviamente foram montados uma hora antes ou foram reciclados da rodada anterior das reuniões.
Os trabalhadores percebem essas coisas e, se virem um líder que não está totalmente preparado e que depende de charme, QI e improvisação, isso também afeta o desempenho deles.
É uma perda de tempo articular ideias sobre valores e cultura se você não modelar e recompensar comportamentos alinhados com essas metas.
A segunda questão tem a ver com garantir que os colaboradores entendam as alavancas que impulsionam os negócios.
Visitei recentemente uma start-up do Texas cujos colaboradores eram na sua maioria engenheiros na casa dos vinte anos. “Aposto que metade das pessoas nesta sala nunca leu um P&L”, eu disse ao CFO. Ele respondeu: “É verdade – eles não têm conhecimento financeiro nem de negócios, e nosso maior desafio é ensiná-los como os negócios funcionam”.
Mesmo se você contratou pessoas que desejam ter um bom desempenho, precisa comunicar claramente como a empresa ganha dinheiro e quais comportamentos impulsionarão seu sucesso.
Na Netflix, por exemplo, os colaboradores costumavam se concentrar muito no crescimento de assinantes, sem muita consciência de que nossas despesas costumavam ir além: gastávamos muito com a compra de DVDs, a criação de centros de distribuição e a programação original, tudo antes de nós recebermos um centavo de nossos novos assinantes.
Nossos colaboradores precisavam aprender que, embora a receita estivesse crescendo, o gerenciamento de despesas realmente importava.
A terceira questão é algo que chamo de start-up de personalidade dividida.
Nas empresas de tecnologia, isso geralmente se manifesta como implicância entre os engenheiros e a equipe de vendas, mas pode assumir outras formas.
Na Netflix, por exemplo, às vezes eu precisava lembrar às pessoas que havia grandes diferenças entre a equipe profissional assalariada na sede e os trabalhadores horistas nos call centers.
A certa altura, nossa equipe financeira queria mudar toda a empresa para pagamentos diretos de depósito, e eu tive que ressaltar que alguns de nossos colaboradores horistas não tinham contas bancárias.
Esse é um exemplo pequeno, mas mostra um ponto maior: como os líderes constroem a cultura de uma empresa, precisam estar cientes das subculturas que podem exigir um gerenciamento diferente.
Durante a maior parte da minha carreira, fiz parte de associações profissionais de executivos de recursos humanos. Embora eu goste das pessoas desses grupos pessoalmente, muitas vezes discordo delas.
Muitos dedicam tempo às iniciativas de melhoria do moral. Em alguns lugares, equipes inteiras se concentram em colocar sua empresa nas listas dos “Melhores Lugares para Trabalhar” (que, quando você estuda as metodologias, são realmente baseadas apenas em vantagens e benefícios).
Em uma conferência recente, conheci alguém de uma empresa que havia indicado um “chefe da felicidade” – um conceito que me deixa um pouco enjoado.
Durante 30 anos nos negócios, nunca vi uma iniciativa de RH que melhorasse o moral.
Os departamentos de RH podem dar festas e distribuir camisetas, mas se o preço das ações estiver caindo ou os produtos da empresa não forem considerados bem-sucedidos, as pessoas nessas festas reclamarão em silêncio – e usarão as camisetas para lavar seus carros.
Em vez de serem líderes de torcida, as pessoas na minha profissão deveriam pensar em si mesmas como empresários. O que é bom para a empresa? Como comunicamos isso aos colaboradores? Como podemos ajudar todos os trabalhadores a entender o que queremos dizer com alto desempenho?
Aqui está um teste simples: se sua empresa possui um plano de bônus de desempenho, procure um colaborador aleatório e pergunte: “Você sabe especificamente o que deve fazer agora para aumentar seu bônus?” Se ele ou ela não puder responder, a equipe de RH não está deixando as coisas tão claras quanto precisa.
Na Netflix, trabalhei com colegas que estavam mudando a maneira como as pessoas consomem entretenimento filmado, o que é uma busca incrivelmente inovadora.
No entanto, quando comecei lá, a expectativa era que eu imitasse as melhores práticas de outras empresas (muitas delas antiquadas), como quase todo mundo parece abordar o RH. Eu rejeitei essas restrições. Não há razão para que a equipe de RH também não seja inovadora.
Fonte: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr
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