Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?
Depois de tudo, nosso mundo mudará significativamente e, provavelmente, para melhor. O que muitos realmente não apreciam é que todas as pessoas no mundo compartilham essa experiência rara, mas infeliz. Este momento será historicamente documentado e compartilhado com as gerações vindouras.
Mesmo que esse momento na história do mundo seja comum a todos, você deve perguntar, como a sua história profissional será afetada? Como você demonstrará o valor da aprendizagem no novo mundo quando isso acabar?
Se você honestamente acredita que tudo voltará ao que era antes, então você estará vivendo uma realidade alternativa e se tornará irrelevante.
As perguntas a serem respondidas são: Você está pronto para ajudar os outros a enfrentar o que está por vir? Você está pronto para ajudar a atenuar possíveis imprevistos para a sua organização?
Uma pergunta olha para o futuro; a outra reflete sobre o passado para se adaptar ao futuro. Cada experiência é única e ninguém pode fornecer respostas precisas.
Além disso, não espere encontrar respostas precisas neste artigo. Embora ele funcione como um guia, você terá que se aprofundar e fazer um inventário da sua realidade e da realidade da sua organização.
Que valor você trará para abraçar e se adaptar às mudanças? É disso que se trata fundamentalmente o aprendizado.
Encare isso, não é se as coisas vão mudar, é o quanto elas vão mudar após o COVID-19.
É seguro dizer que todos os setores sofrerão alguns impactos adversos e muito poucos positivos. Para descobrir o impacto nos negócios, tudo o que você precisa fazer é pesquisar "indústrias afetadas pelo COVID-19".
O que as pessoas estão perguntando: Qual é exatamente o "novo normal"? Ninguém pode prever com precisão como será o mundo pós-COIVD; no entanto, existem pistas óbvias de como isso afetará o aprendizado.
Primeiro, e não é uma surpresa, os líderes empresariais estão desesperadamente buscando informações e conhecimentos válidos. Adivinha? Aqueles que desempenham papéis na aprendizagem estão sendo escolhidos para apoiar essa necessidade essencial.
Reunir, validar e transmitir conhecimento é o que seus líderes esperam de você. Você está no topo da lista de prioridades, ao lado dos requisitos de gerenciamento de crises e mudanças.
Espere que isso continue e aumente significativamente em um mundo pós-COVID-19.
Os psicólogos afirmam que leva entre 20 a 60 dias para formar um novo hábito. A maioria dos colaboradores trabalha remotamente há mais de 20 dias e está se estabelecendo na realidade profissional do COIVD-19.
Eles estão usando ferramentas de conferência virtual, mesmo socialmente, para se comunicar com outras pessoas. Suas informações e aprendizado estão chegando através de seus computadores e da Internet. Isso crescerá em nosso novo normal coletivo.
As empresas estão começando a aceitar colaboradores que trabalham à distância e estão começando a ver benefícios. Isso pode demorar um pouco mais para acontecer apenas porque muitas empresas estão vinculadas a contratos de longo prazo de escritórios.
Espere ver uma redução no uso de escritórios nos próximos meses e anos. Os escritórios virtuais e temporários se tornarão a preferência. Isso exigirá que o aprendizado se torne menos estático e baseado em localização. O aprendizado fluido e contínuo fará parte das expectativas de seus líderes.
Isso exigirá que todos se sintam mais à vontade com a tecnologia e aprendam a incorporá-la em todos os aspectos de seu trabalho. Será estressante para muitos.
Os líderes devem trabalhar em estreita colaboração com os "colegas tecnológicos" para garantir a aceitação e o conforto dos funcionários com a nova "tecnologia" normal.
Camadas de regras e tomada de decisão diminuirão. O COVID-19 eliminou os obstáculos à ação rápida.
Os líderes estão procurando reduzir ou eliminar sistemas e processos desnecessários para permitir que eles respondam rapidamente a situações imprevistas. Eles estão delegando a tomada de decisões, confiando e capacitando os colaboradores a tomar decisões. Tudo isso requer suporte de ensino.
Em tempos de crise, surgem ideias únicas. Temos frases como "a necessidade é a mãe da invenção" ou "não há ideias estúpidas". Essas palavras, no entanto, soam verdadeiras em tempos de extrema necessidade.
O COVID-19 apresenta obstáculos aos "negócios usuais" e requer modos de pensar que quebram paradigmas. Isso força os colaboradores a pensar de maneira diferente e a aceitar novas maneiras de fazer as coisas.
O aprendizado deve apoiar esse foco inovador, desenvolvendo criatividade, exploração e solução de problemas.
É fácil se concentrar nas trágicas estatísticas de desemprego. Também é triste que muitas pessoas experimentarão resultados adversos no emprego.
Em um mundo pós-COIVD, muitos retornarão aos seus empregos. Mas o novo normal também criará muitas novas oportunidades de emprego em áreas e trabalhos inimagináveis antes do vírus.
Também ensinará aqueles que retornam aos seus antigos empregos a se reinventar e se reeducar quando (sim, eu disse quando) esse tipo de crise ocorrer novamente. Novamente, o aprendizado deve liderar esse esforço.
Sem ser muito insensível, vamos todos concordar em focar no novo normal. No novo normal, espere que os praticantes da aprendizagem se tornem, se já não são, os heróis. Existem inúmeras oportunidades para o aprendizado melhorar. Estão bem debaixo do seu nariz!
Orgulhe-se do que faz. Você é central e essencial para ajudar as pessoas a enfrentar situações difíceis e ajudá-las a resolver problemas. Perceba que seu valor não está apenas no ensino que você produz, mas em como você pode implantá-lo de maneira eficaz para todos, especialmente em momentos de necessidade e crise.
Por favor, faça o distanciamento social, esteja seguro e mantenha-se saudável.
Fonte: https://elearningindustry.com/answer-learning-value-future-ready
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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O Rapid eLearning traz muitos benefícios, mas você também está ciente dos desafios? Aqui está um artigo com todos os seus desafios e, claro, as soluções.
"Ensinar na era da Internet significa que devemos ensinar as habilidades de amanhã hoje." - Jennifer Fleming
Estamos vivendo uma era de mudanças rápidas, que também permearam o treinamento corporativo. O aprendizado mediado pela tecnologia deu origem a uma cultura de aprendizado mais intuitiva e bem-sucedida.
Se você estiver remotamente envolvido em treinamento, coaching ou aprendizado e desenvolvimento em sua organização, provavelmente já está ciente de que o Rapid eLearning é a preferência dos tempos atuais.
Investir no Rapid eLearning parece ser um passo na direção certa, mas está sendo implementado da maneira mais fácil possível?
Embora o Rapid eLearning forneça uma solução econômica com rápida velocidade de resposta, 'rápido' não significa um projeto de eLearning apressado. Não é uma varinha mágica que pode ser acenada para produzir programas de treinamento em um instante.
Você certamente pode esperar desafios no desenvolvimento do Rapid eLearning e, para superá-los, é necessário um entendimento claro do que o Rapid eLearning pode ou não fazer.
Vamos analisar os possíveis desafios que os gerentes de treinamento podem enfrentar quando considerarem implementar o Rapid eLearning.
Como nos programas tradicionais de eLearning, o conteúdo também é importante no Rapid eLearning. É natural supor que projetos de eLearning que envolvam tópicos complexos ou com conteúdo extenso não se qualifiquem para um projeto de Rapid eLearning. Isso é apenas um mito!
Solução
Quando você estiver lidando com conteúdo complexo ou extenso, peça aos seus designers instrucionais para dividir o conteúdo em módulos mais curtos. Em vez de um longo curso de eLearning, você pode ter um currículo de módulos rápidos, porém eficazes, de rapid microlearning.
E se você pensou que o Rapid eLearning é desprovido de Design Instrucional, é hora de acabar com mais um mito. O Rapid eLearning é construído sobre uma base de sólidos princípios de Design Instrucional.
Ele necessita de muito envolvimento, incluindo:
O desenvolvimento do Rapid eLearning precisa de ferramentas de autoria "rápidas". Às vezes, é difícil escolher a ferramenta certa para desenvolver seu curso de Rapid eLearning, pois existem várias opções.
Sua escolha da ferramenta de autoria depende das necessidades de desenvolvimento do seu eLearning e da facilidade de uso da ferramenta (se você planeja desenvolver os cursos internamente).
Por exemplo, uma ferramenta de autoria com uma curva acentuada de aprendizado pode não ser a escolha certa quando você estiver desenvolvendo cursos internamente.
Solução
As ferramentas de autoria podem ser classificadas em três grandes categorias:
Lembre-se de que, se você ainda estiver com dificuldades para escolher a ferramenta certa, poderá sempre procurar o seu parceiro de eLearning (se você estiver terceirizando seu curso de eLearning) em busca de conselhos.
Os especialistas no assunto (PME) desempenham um papel fundamental no aprendizado e desenvolvimento organizacional, seja no treinamento tradicional em sala de aula ou no treinamento online. O treinamento não é seu papel principal, mas quando se trata de conteúdo, eles têm a palavra final.
Frequentemente, eles estão tão ocupados que não têm tempo para finalizar o conteúdo do eLearning ou revisar os cursos desenvolvidos, levando a atrasos no desenvolvimento e na entrega do eLearning.
Envolva os SME’s logo no início do seu projeto de Rapid eLearning.
Compartilhe cronogramas claros para trocar informações, concluir revisões e assinar projetos. Esses cronogramas podem ser decididos com base na disponibilidade do SME. Isso pode ajudar você a obter a adesão de seus SMEs, pois eles se sentirão mais investidos no projeto.
O uso de ferramentas de revisão online, como o ReviewLink e o Review360 (para cursos desenvolvidos no Articulate 360), facilitará bastante o processo de revisão.
Essas ferramentas facilitam a colaboração de vários revisores, pois todos comentários de revisão são catalogados. Também é possível acessar essas ferramentas de revisão em dispositivos móveis. Portanto, mesmo que seu SME esteja viajando, ele/ela não achará difícil cumprir os prazos de revisão.
"A interatividade deve ser evitada no Rapid eLearning?" - uma pergunta que as partes interessadas costumam fazer. É um equívoco dizer que o Rapid eLearning contribui para um aprendizado estático, pois não tem espaço para envolver interatividade.
É verdade que o desenvolvimento do Rapid eLearning não oferece muito espaço para interatividade de alto nível. Isso é de se esperar, pois as interatividades de alto nível levam tempo para desenvolver e aumentam o custo do projeto. Mas isso não significa que os cursos de Rapid eLearning sejam simples passadores de páginas.
A natureza do seu conteúdo, o público-alvo e o orçamento do treinamento são os fatores decisivos.
Uma força de trabalho cada vez mais móvel exige acesso ao aprendizado fora do local de trabalho. Profissionais de vendas e técnicos de serviço geralmente precisam estar em movimento e não têm muito tempo de sobra para treinamento.
No entanto, treiná-los é essencial para atingir as metas organizacionais.
O Rapid eLearning é a solução perfeita quando você deseja implementar treinamento para alunos que têm muito pouco tempo de sobra para aprender. E ele pode atender a necessidades exclusivas de treinamento.
Com a política BYOD (traga seu próprio dispositivo) em vigor, a maioria das organizações prefere que a educação seja acessível em dispositivos móveis.
As ferramentas de criação rápida oferecem um recurso de 'design responsivo' que permite o desenvolvimento de cursos eLearning 'responsivos'.
O que significa "responsivo"? Simplesmente que o conteúdo do curso se alinha automaticamente de acordo com o tamanho da tela e a resolução do dispositivo usado pelos alunos, sejam dispositivos móveis (smartphones, tablets, laptops) ou desktops. Portanto, seja qual for o dispositivo do aluno, o curso oferece uma experiência de visualização ideal.
Uma das razões pelas quais o Rapid eLearning é mais econômico é porque requer recursos mínimos. Dito isso, o uso de recursos mínimos afetará seu cronograma para o lançamento do treinamento? Essa é uma pergunta relevante!
O Rapid eLearning é propício a um ambiente que requer soluções de treinamento quase instantâneas para atender às necessidades de negócios em constante mudança. Mas não é algo que possa ser concluído em um instante. Assim como o eLearning de ponta a ponta comum, o Rapid eLearning também exige um Gerenciamento de Projeto eficaz.
Um plano de projeto detalhado com cronogramas claros para execução, revisão, conclusão e entrega do projeto está no centro do desenvolvimento bem-sucedido do Rapid eLearning.
7. Encontrar os recursos certos para desenvolver o Rapid eLearning
Embora seja verdade que ferramentas de Rapid eLearning, como o iSpring e o Articulate Rise, tenham uma curva de aprendizado suave, sua equipe interna de desenvolvedores (se você tiver) precisará gastar algum tempo explorando a ferramenta.
Esperar que eles desenvolvam cursos de eLearning sem nenhum conhecimento prático do desenvolvimento do Rapid eLearning pode terminar em um desastre.
Se você tiver uma equipe interna dedicada de desenvolvedores de eLearning com a experiência e o conhecimento necessários no desenvolvimento do Rapid eLearning, será fácil.
Mas se você não possui uma equipe dedicada, é uma boa ideia terceirizar o projeto. Você tem duas opções para terceirizar seu projeto de Rapid eLearning:
O Rapid eLearning funciona maravilhosamente bem quando você precisa:
Mas o Rapid eLearning é a escolha certa para todas as necessidades de treinamento? É a panaceia para todos os males do treinamento?
O Rapid eLearning NÃO é o antídoto para todas as suas necessidades de treinamento. Para tópicos que exigem interação cara a cara (por exemplo, treinamento de Vendas e Liderança), o Rapid eLearning não faz sentido.
Em vez disso, considere o aprendizado combinado e incorpore o Rapid eLearning como parte da solução. Isso pode aumentar a eficácia do seu programa de treinamento sem exceder o orçamento.
Fonte: https://elearningindustry.com/rapid-elearning-implementation-challenges
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O Coronavírus interrompeu e reorganizou o local de trabalho com uma velocidade impressionante. No período de uma semana, organizações de todos os setores enviaram milhões de funcionários para casa para trabalhar remotamente. Sem aviso prévio - e em muitos casos, sem qualquer tipo de preparação -, os gerentes foram colocados na posição de líderes de equipes virtuais, muitos pela primeira vez.
É bastante desafiador gerenciar a si mesmo em quarentena sem a interação humana presencial e a estrutura de um dia de trabalho típico. Agora, adicione a isso a tarefa de gerenciar uma equipe nessas condições, especialmente quando você nunca fez isso antes. É assustador.
A imensa pressão e incerteza e uma sensação geral de deslocamento tornam tudo ainda mais difícil. Na quarentena, todos os aspectos da função do gerente são ampliados e complicados. Você precisará redefinir as expectativas de como o trabalho é realizado e adaptar seu estilo de gerenciamento a um novo contexto.
Para ajudar os gerentes que são novos nisso - ou mesmo os gerentes experientes que precisam de orientação adicional nesses tempos difíceis - aqui estão recomendações para apoiar o aprendizado contínuo e o bem-estar emocional de seus colaboradores.
A maioria das equipes é socializada e acostumada ao trabalho e à padronização sincronizados. Elas trabalham juntas, localizadas no mesmo escritório, nas mesmas condições de trabalho, com o mesmo horário de trabalho.
Em um ambiente em quarentena, os gerentes devem ajudar suas equipes a mudar imediatamente para o trabalho e a personalização não sincronizados.
Você precisará redefinir as expectativas de como o trabalho é realizado, deixando de lado quando e como as tarefas são realizadas, permitindo que os membros da equipe cumpram suas responsabilidades em seus próprios termos.
Isso significa focar nos resultados e oferecer mais flexibilidade.
Pesquisas sociométricas comprovam que tempos menores de ciclo de comunicação são mais efetivos na construção e manutenção do moral e do engajamento.
Use mensagens instantâneas para manter contato regular. Não deixe um colaborador passar metade de um dia sem fazer um check-in.
Convém fazer uma reunião todos os dias, de preferência por vídeo, talvez alternando a responsabilidade de quem a lidera. Defina a expectativa de que todos estejam presentes e não se distraiam. Seja modelo do que significa aparecer com o espírito de equipe mesmo que em ambiente virtual.
O aprendizado não precisa parar neste novo ambiente, mas pode ser mais prático usar o microlearning.
Concentre-se em compartilhar lições curtas sobre um único tópico em um segmento de 5 a 10 minutos. Esses podem cobrir uma ferramenta, comportamento ou habilidade específica.
Alterne a entrega dessas lições entre os membros da equipe e permita que eles identifiquem seus próprios tópicos para treinamento. Você pode pedir a um membro diferente da equipe para relatar a lição e liderar uma breve discussão sobre a aplicação, a relevância e as implicações do que todos aprenderam.
Atender às necessidades de todos os membros da equipe esgotará rapidamente a capacidade da maioria dos gerentes.
Para distribuir essa responsabilidade, organize os membros da equipe em pares, com cada indivíduo sendo parceiro e peer coach do designado como sua dupla. Esse modelo de liderança compartilhada cria uma segunda camada de apoio mútuo e protege contra o isolamento emocional.
Peça aos parceiros para fazer check-in diariamente e avaliar o engajamento e bem-estar gerais. Se as pessoas nunca cumpriram esse papel antes, pode ser útil dar algumas orientações.
É mais difícil ler as pistas emocionais do seu pessoal quando vocês não estão na mesma sala.
Em vez de confiar em dados não verbais e linguagem corporal, agora você deve confiar em indicadores de proxy (intermediários entre o usuário e seu servidor), como texto, voz e comunicações de vídeo pouco frequentes.
Preste muita atenção a: padrões no tom da comunicação escrita; ritmo, volume, tom e inflexão da comunicação por voz; e quaisquer gestos físicos na comunicação por vídeo.
Se você conhece bem o seu pessoal, as mudanças nesses padrões ajudarão a identificar desde cedo se um membro da equipe precisa de algum suporte adicional.
Otimismo é contagioso. Os líderes que demonstram esperança e confiança no futuro estão mais aptos a ajudar os membros de sua equipe a encontrar significado e propósito no trabalho, especialmente em condições estressantes. E não se esqueça de usar o humor como uma válvula de escape.
Lembre-se de que o medo congela a iniciativa, amarra a criatividade e gera obediência em vez de compromisso.
Por fim, considere que as restrições costumam ser o fator que possibilita a inovação. Convide sua equipe a usar as condições de quarentena como estímulo para novas ideias.
A incerteza alimenta a ansiedade.
Quanto mais você se comunica e compartilha, menor a chance de desenvolver um vácuo de informações em sua equipe. Comunique-se regularmente, mesmo que você não tenha novas informações para compartilhar.
Manter a transparência com atualizações frequentes no meio de uma crise é a expressão máxima de boa fé, empatia e preocupação genuína com sua equipe.
Deixe claro para os membros da sua equipe que sua principal preocupação é o bem-estar deles.
Reserve um tempo para monitorar o engajamento, fazendo periodicamente duas perguntas rápidas a cada membro da equipe. Primeiro, em uma escala de 0 a 10, avalie o nível de estresse que você sente atualmente. Segundo, usando a mesma escala, avalie seu nível de envolvimento geral.
Seu senso intuitivo ou impressionista do indivíduo pode estar errado, então isso ajuda a obter respostas quantitativas.
Os seres humanos são criaturas hiper-sociais que desejam pertencer.
A segurança psicológica - onde os membros de sua equipe se sentem incluídos, seguros para aprender, seguros para contribuir e seguros para desafiar o status quo, tudo sem medo de serem constrangidos, marginalizados ou punidos de alguma maneira - é fundamental mesmo em condições de quarentena.
Quando você cria e sustenta essas condições, permite que continuem trabalhando e contribuindo e, talvez o mais importante em um momento como esse, você reconhece a sua humanidade.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/8-ways-to-manage-your-team-while-social-distancing
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Em resposta às incertezas apresentadas pelo Covid-19, muitas empresas e universidades pediram que seus funcionários trabalhassem remotamente.
Embora quase um quarto da força de trabalho dos EUA já trabalhe em casa pelo menos parte do tempo, as novas políticas deixam muitos colaboradores - e seus gerentes - trabalhando fora do escritório e separados um do outro pela primeira vez.
Embora seja sempre preferível estabelecer políticas claras de trabalho remoto e treinamento com antecedência, em tempos de crise ou outras circunstâncias que mudam rapidamente, esse nível de preparação pode não ser viável.
Felizmente, existem etapas específicas baseadas em pesquisa que os gerentes podem executar sem grande esforço para melhorar o engajamento e a produtividade dos colaboradores remotos, mesmo quando há pouco tempo para se preparar.
Para começar, os gerentes precisam entender fatores que podem tornar o trabalho remoto especialmente exigente. Caso contrário, os trabalhadores de alto desempenho poderão sofrer declínios na performance quando começarem a trabalhar remotamente, principalmente na ausência de preparação e treinamento.
Os gerentes e seus colaboradores geralmente expressam preocupações com a falta de interação face a face.
Os supervisores temem que os colaboradores não trabalhem tanto ou com eficiência (embora a pesquisa indique o contrário, pelo menos para alguns tipos de trabalho).
Muitos trabalhadores, por outro lado, sofrem com o acesso reduzido ao suporte e comunicação gerenciais. Em alguns casos, os colaboradores sentem que os gerentes remotos não sabem das suas necessidades e, portanto, não dão suporte nem ajudam a realizar seu trabalho.
Os novos trabalhadores remotos são surpreendidos pelo tempo e esforço adicionais necessários para obter informações dos colegas de trabalho. Conseguir respostas, até para perguntas que parecem simples, pode parecer um grande obstáculo para quem trabalha em casa.
Esse fenômeno se estende para além do trabalho relacionado a tarefas, abrangendo os desafios interpessoais que podem surgir entre os colegas remotos.
Pesquisas descobriram que a falta de “conhecimento mútuo” entre trabalhadores remotos se traduz em uma menor disposição de oferecer aos colegas de trabalho o benefício da dúvida em situações difíceis.
Por exemplo, se você souber que seu colega de escritório está tendo um dia difícil, verá um email bruto por parte dele como um produto natural de seu estresse. No entanto, se você receber este e-mail de um colega de trabalho remoto, sem entender as circunstâncias do momento, é mais provável que se ofenda ou, no mínimo, pense mal do profissionalismo de seu colega de trabalho.
A solidão é uma das queixas mais comuns sobre trabalho remoto, com colaboradores perdendo a interação social informal de um ambiente de escritório.
Pensa-se que os extrovertidos podem sofrer mais com o isolamento a curto prazo, principalmente se não tiverem oportunidades de se conectar com outras pessoas em seu ambiente de trabalho remoto. No entanto, por um longo período de tempo, o isolamento pode fazer com que qualquer trabalhador se sinta menos "pertencente" à organização e pode até resultar em uma maior intenção de deixar a empresa.
Costumamos ver fotos representando trabalho remoto que retratam um pai segurando uma criança e digitando em um laptop, muitas vezes sentado em um sofá ou no chão da sala. Na verdade, essa é uma péssima representação do trabalho virtual eficaz.
Normalmente, incentivamos os empregadores a garantir que seus colaboradores remotos tenham um espaço dedicado ao trabalho e assistência infantil adequada antes de permitir que trabalhem remotamente.
No entanto, no caso de uma transição repentina para o trabalho virtual, há uma chance muito maior de os colaboradores enfrentarem espaços de trabalho abaixo do ideal e (no caso de fechamento de escolas e creches) responsabilidades inesperadas como pais.
Mesmo em circunstâncias normais, as demandas familiares e domésticas podem afetar o trabalho remoto; os gerentes devem esperar que essas distrações sejam maiores durante essa transição não planejada do trabalho em casa.
Por mais que o trabalho remoto seja ser repleto de desafios, também existem coisas relativamente rápidas e baratas que os gerentes podem fazer para facilitar a transição.
As ações que você pode executar hoje incluem:
Muitos gerentes remotos bem-sucedidos estabelecem uma ligação diária com seus colaboradores remotos. Isso pode assumir a forma de uma série de chamadas individuais, se seus colaboradores trabalharem de forma mais independente entre si ou de uma em grupo, se o trabalho deles for altamente colaborativo.
A característica importante é que as chamadas são regulares e previsíveis e são um fórum no qual os trabalhadores sabem que podem consultar o supervisor e que suas preocupações e perguntas serão ouvidas.
Somente o email é insuficiente. Os trabalhadores remotos se beneficiam ao terem uma tecnologia "mais rica", como a videoconferência, que fornece aos participantes muitas das dicas visuais que eles teriam se estivessem cara a cara.
A videoconferência tem muitas vantagens, especialmente para grupos menores: as dicas visuais permitem aumentar o “conhecimento mútuo” sobre os colegas de trabalho e também ajudam a reduzir a sensação de isolamento entre as equipes.
O vídeo também é particularmente útil para conversas complexas ou sensíveis, pois parece mais pessoal do que a comunicação escrita ou apenas por áudio.
Há outras circunstâncias em que a colaboração rápida é mais importante que os detalhes visuais. Para essas situações, forneça a funcionalidade de mensagens individuais habilitadas para dispositivos móveis (como Slack, Zoom, Microsoft Teams etc.) que podem ser usadas para conversas mais simples e menos formais, bem como para comunicação sensível ao tempo.
Se sua empresa ainda não possui ferramentas de tecnologia à disposição, existem maneiras baratas de obter versões simples dessas ferramentas para sua equipe, como uma correção de curto prazo. Consulte o departamento de TI da sua organização para garantir que haja um nível apropriado de segurança de dados antes de usar qualquer uma dessas ferramentas.
O trabalho remoto se torna mais eficiente e satisfatório quando os gerentes estabelecem expectativas quanto à frequência, meios e tempo ideal de comunicação para suas equipes. Por exemplo, "usamos videoconferência para reuniões diárias de check-in, mas usamos mensagens instantâneas quando algo é urgente".
Além disso, se você puder, informe seus colaboradores sobre a melhor maneira e hora para contatá-lo durante a jornada de trabalho (por exemplo, “Eu costumo estar mais disponível no final do dia para conversas por telefone ou vídeo, mas se houver uma emergência no início o dia, envie-me uma mensagem. ”).
Finalmente, fique de olho na comunicação entre os membros da equipe (na medida apropriada), para garantir que eles estejam compartilhando informações conforme necessário.
Recomendamos que os gerentes estabeleçam essas “regras de engajamento” com os funcionários o mais rápido possível, idealmente durante a primeira reunião de check-in online.
Embora algumas escolhas sobre expectativas específicas possam ser melhores que outras, o fator mais importante é que todos os funcionários compartilhem o mesmo conjunto de expectativas para a comunicação.
Uma das decisões mais essenciais que um gerente pode tomar é estruturar maneiras de os funcionários interagirem socialmente (ou seja, ter conversas informais sobre tópicos não relacionados ao trabalho) enquanto trabalham remotamente.
Isso é verdade para todos os trabalhadores remotos, mas principalmente para os trabalhadores que foram abruptamente transferidos para fora do escritório.
A maneira mais fácil de estabelecer alguma interação social básica é deixar um tempo no início das chamadas de equipe apenas para itens que não sejam de trabalho (por exemplo, “Vamos passar os primeiros minutos apenas conversando. Como foi o final de semana?").
Outras opções incluem festas virtuais de pizza (na qual a pizza é entregue a todos os membros da equipe no momento de uma videoconferência) ou festas virtuais de escritório (nas quais os "pacotes de assistência" podem ser enviados com antecedência para serem abertos e desfrutados simultaneamente).
Embora esses tipos de eventos possam parecer artificiais ou forçados, gerentes experientes de trabalhadores remotos (e os próprios trabalhadores) relatam que eventos virtuais ajudam a reduzir sentimentos de isolamento, promovendo um senso de pertencimento.
Especialmente no contexto de uma mudança abrupta para o trabalho remoto, é importante que os gerentes reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos colaboradores e tenham empatia por suas dificuldades.
Se um colaborador recém remoto está claramente sofrendo, mas não está comunicando estresse ou ansiedade, pergunte a ele como está. Mesmo uma pergunta geral como "Como esta situação de trabalho remoto está funcionando para você até agora?" pode obter informações importantes que você talvez não ouça.
Depois de fazer a pergunta, não deixe de ouvir atentamente a resposta e repita-a brevemente para o colaborador, para garantir que você entendeu corretamente. Deixe que o estresse ou as preocupações do trabalhador (e não as suas) sejam o foco desta conversa.
Pesquisas sobre inteligência emocional e contágio emocional dizem que os colaboradores buscam dicas de como reagir a mudanças repentinas ou situações de crise.
Se um gerente comunica estresse e desamparo, isso terá o que Daniel Goleman chama de efeito "escasso" nos colaboradores.
Os líderes eficazes adotam uma abordagem dupla, reconhecendo o estresse e a ansiedade que os trabalhadores podem estar sentindo em circunstâncias difíceis, mas também fornecendo afirmação de sua confiança em suas equipes, usando frases como “nós conseguiremos” ou “é difícil, mas sei que podemos lidar com isso "ou" vamos procurar maneiras de usar nossos pontos fortes durante esse período ".
Com esse suporte, é mais provável que os colaboradores assumam o desafio com um senso de propósito e foco.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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Esta é uma versão traduzida do texto escrito por Andy Molinsky
Aqueles de nós que palestram, facilitam e ensinam para viver entendem a importância de desenvolver uma conexão pessoal com o público.
É fundamental ser e sentir-se natural; fazer as pessoas rirem, se sentirem à vontade e se envolverem totalmente - e talvez até se perderem - no conteúdo que você está entregando.
É por isso que parece tão antinatural e desagradável criar esse tipo de atmosfera em um ambiente virtual em que você não tem público pessoalmente.
Como professor, estou enfrentando os desafios de ensinar e palestrar no mundo de COVID-19 e recentemente transformei minhas em aulas online como resultado da pandemia.
Mas eu estava ensinando e facilitando online bastante mesmo antes dessa crise. Fiz palestras online - muitas vezes para centenas de pessoas por vez. Participei de reuniões de grupo como ambos membro do grupo e como consultor. Também forneci treinamento online para pessoas espalhadas pelo mundo em seus computadores ou tablets, todos nós olhando para aquele pequeno ponto de uma câmera na parte superior de nossas telas.
O que aprendi sobre o ensino online devido a essas diferentes experiências nos últimos anos? Que esse é realmente um contexto totalmente diferente, não apenas uma reunião ou aula presencial na tela. E, embora você deva atingir os mesmos objetivos que faria em um ambiente presencial, precisará de ferramentas diferentes para alcançá-los.
Com isso em mente, aqui estão minhas dicas para entender as diferenças e aproveitar ao máximo um formato com o qual você ainda não se sente confortável.
O cenário virtual pode parecer bastante impessoal devido à distância física e psicológica, portanto, você precisa ser criativo.
Para começar, gosto de chegar à minha reunião online mais cedo para poder cumprimentar as pessoas quando elas aparecerem na tela e participar de uma conversa amistosa antes da reunião principal.
Também incentivo as pessoas a ativar a funcionalidade de vídeo, se possível, a fim de aprimorar a conexão pessoal. Como algumas pessoas precisam de tempo de preparação para se sentirem confortáveis e apresentáveis em vídeo, normalmente eu as comunico com antecedência se o vídeo for preferido.
Também tento imaginar as reações das pessoas com as quais estou interagindo, especialmente se estou apresentando a um grande grupo, pois não necessariamente vejo essas reações como faria em tempo real.
Por exemplo, ao olhar para a câmera na parte superior da tela, lembro de mostrar um sorriso caloroso e envolvente, inserir uma risada ocasional e transmitir um tom amigável e envolvente. Parece atuação às vezes, mas, pelo menos para mim, não parece falso; parece necessário para criar o efeito caloroso e convidativo que pretendo criar.
Por fim, também tento usar os nomes das pessoas ao me referir a elas e convido-as a usar a palavra e participar, se sentirem-se à vontade para fazê-lo. E com uma função de bate-papo que indica quem disse o quê, além das imagens de vídeo com os nomes das pessoas, faz a facilitação personalizada mais fácil.
Normalmente, quando olhamos para uma tela, fazemos isso passivamente, afundando no sofá para assistir ao nosso programa de TV favorito ou ouvir um webinar ou vídeo com instruções.
Mas, quando você está fazendo uma reunião online, precisa adotar uma persona ativa e envolvida em um ambiente que não se presta necessariamente a isso.
Há várias pequenas coisas que você pode fazer para criar calor virtualmente.
Para iniciantes, faça “contato visual” com seus participantes olhando diretamente para a câmera o mais frequentemente possível. Pode ser difícil lembrar de fazer isso, especialmente quando a imagem de seus participantes estiver longe de onde a câmera está no seu computador. Costumo mover manualmente essa imagem o mais perto possível da câmera, para fazer contato visual com elas e também ver a resposta delas.
Você também pode tentar garantir que sua imagem e o ângulo da câmera em seu rosto estejam em um nível confortável para que outras pessoas o vejam. Quando comecei, colocava meu laptop erroneamente sobre a mesa e inclinava a câmera na minha cara, o que logo aprendi que dava ao meu público uma excelente visão das minhas narinas.
Assim como os presenciais, os ambientes online também têm suas próprias regras e normas culturais distintas, e nem todos são iguais.
Por exemplo, há alguns contextos - digamos, minha turma de graduação ou uma reunião com colaboradores em um projeto de consultoria - em que seria divertido e apropriado ligar a câmera no meu cachorro deitado no chão. É uma ótima maneira de criar uma sensação de calor e conexão.
No entanto, eu provavelmente não usaria a mesma tática durante uma palestra virtual para um público corporativo ou em uma apresentação de educação executiva. Nesses cenários mais formais, eu provavelmente começaria com uma história pessoal, uma pergunta de pesquisa ou pediria às pessoas que escrevessem de onde estão ligando - tudo para criar uma vibração pessoal mais alinhada com esse cenário.
Apresentar virtualmente inevitavelmente significa aprender a ficar confortável - ou confortável o suficiente - com um modo diferente de receber feedback.
Por exemplo, ao fazer um discurso virtual, normalmente não recebo feedback em tempo real sobre como estou me saindo. Nenhum aceno de cabeça, nenhum riso da plateia, nenhuma oportunidade de se movimentar pela sala e se envolver com as pessoas na multidão.
Em um ambiente online, posso fazer uma palestra completa de 30 a 40 minutos e, no final, não tenho ideia de quão bem a mensagem foi recebida até depois, quando falo com os organizadores do evento.
No começo, achei isso desconcertante e até perturbador. Meus pensamentos sobre o meu desempenho e sua eficácia ou ineficácia estavam interferindo no próprio desempenho. Mas, com o tempo, aprendi a antecipar esses sentimentos e me lembrar de que minhas conversas geralmente são bastante eficazes online, mesmo que eu não receba confirmação até bem depois do fato.
Eu sempre tento tornar minhas apresentações atraentes e interativas - e com as ferramentas certas, você pode tornar o mundo virtual tão atraente quanto o presencial, se não mais.
Por exemplo, eu uso ativamente a função de bate-papo. Isso permite que as pessoas comentem em tempo real enquanto estou falando. Então eu posso envolver esses participantes em uma discussão.
Por exemplo, posso dizer: “Anita acabou de escrever um ponto importante sobre diferenças culturais na dinâmica de grupo - e parece que Juan também tem um ponto semelhante a acrescentar. Algum de vocês quer nos explicar seus pontos um pouco mais detalhadamente?”
Uma grande vantagem dos cenários virtuais é que eles diminuem o nível para participação; muitas vezes você obtém pensamentos e ideias de pessoas que normalmente não se manifestariam em um ambiente presencial.
Costumo usar a função de pesquisa em plataformas online também no início da sessão. É um ótimo aquecimento para a discussão e uma oportunidade inicial de envolver e engajar as pessoas.
Também comecei a usar salas de reunião na plataforma Zoom, que permitem transferir instantaneamente pequenos grupos de alunos para suas próprias salas de bate-papo virtual para discutir um caso ou um problema antes de relatar para o grupo maior.
Como facilitador, você também pode ingressar nessas salas, se desejar, como se estivesse andando pela sala durante um evento ao vivo que esteja promovendo. E então, quando estiver pronto, você poderá trazer todos de volta à reunião geral com um clique do mouse.
Estamos todos nos acostumando a operar de novas maneiras - e a mudança para plataformas online tirará muitos de nós de nossas zonas de conforto.
É importante reconhecer que, embora essa forma de entrega seja diferente e desafiadora em alguns aspectos, ela também possui vantagens. Talvez a maior seja que ela nos permite permanecer conectados e envolvidos em um momento difícil para todos.
Fonte: https://hbr.org/2020/03/virtual-meetings-dont-have-to-be-a-bore
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O surto de coronavírus que se originou em Wuhan, na China, se espalhou para pelo menos 65 países e afetou mais de 89.000 pessoas, com mais de 3.000 mortes. Os governos fecharam fronteiras e impuseram quarentenas, e as empresas impuseram proibições de viagem. Os impactos humanos e econômicos nas empresas foram fortes.
Essa epidemia é um alerta para as empresas revisarem cuidadosamente as estratégias, políticas e procedimentos que possuem para proteger trabalhadores, clientes e operações nesta e em futuras epidemias.
Aqui estão oito perguntas que as empresas devem fazer enquanto se preparam para - e respondem à - disseminação do vírus:
Pensa-se que o coronavírus que causa o Covid-19 (como a doença é chamada) se espalha amplamente através das gotículas respiratórias da tosse e espirros, e parece se espalhar facilmente. Também pode ser possível infectar-se tocando uma superfície ou objeto contaminado e, em seguida, tocando o nariz ou a boca.
Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças aconselham que os funcionários:
Acrescentamos que é sensato evitar apertar as mãos para reduzir o risco de propagação da infecção. Embora isso possa parecer estranho às vezes, é uma prática cada vez mais comum em hospitais e clínicas.
Como a lavagem das mãos é uma das defesas mais eficazes, os empregadores precisam garantir que os colaboradores tenham acesso imediato às instalações de lavagem e que sejam mantidas bem abastecidas com sabão e (idealmente) toalhas de papel; existem evidências de que a secagem com toalhas de papel é menos propensa a espalhar vírus do que os secadores a jato.
Desinfetantes para as mãos e lenços higienizantes à base de álcool devem ser distribuídos por todo o local de trabalho, e todas as superfícies tocadas com frequência, como estações de trabalho, bancadas e maçanetas, devem ser limpas rotineiramente. O aumento da limpeza de áreas comuns usando agentes de limpeza padrão também pode reduzir o risco de propagação de doenças respiratórias.
A menos que estejam prestando assistência médica, não há necessidade de as organizações armazenarem máscaras faciais, pois elas são escassas e o CDC não recomenda seu uso por pessoas saudáveis para se proteger contra infecções.
Uma pesquisa realizada recentemente pela Willis Towers Watson com 158 empregadores em todo o mundo, mais da metade deles de empresas multinacionais, descobriu que a maioria está implementando uma série de ações para proteger os colaboradores.
Como era de se esperar, a China está à frente nisso. Quase 90% das empresas pesquisadas no país aumentaram o acesso dos trabalhadores a desinfetantes para as mãos e mais de 80% aumentaram as comunicações de saúde pública (como pôsteres sobre prevenção da propagação) e estão direcionando os colaboradores a trabalharem em casa, se puderem.
Na América do Norte, onde o Covid-19 está apenas começando a surgir, as empresas estão sendo proativas: 70% já têm ou planejam aumentar as comunicações e mais da metade tem ou planeja aumentar o acesso a desinfetantes para as mãos.
Conforme discutido, os colaboradores devem ficar em casa ou ir para casa se tiverem sintomas de infecção por coronavírus. Porém, colaboradores dedicados costumam resistir a tirar dias de folga e ,ao invés disso, se arrastam para o trabalho onde podem infectar outras pessoas.
Dada a ameaça que essa epidemia representa, os gerentes não devem hesitar em enviar trabalhadores que apresentem sintomas do Covid-19 para casa.
Da mesma forma, os colaboradores ou visitantes sintomáticos ou de alto risco para o Covid-19 devem ser mantidos separados dos outros colaboradores e auxiliados nas providências para deixar o local de trabalho e obter avaliação médica, minimizando sua exposição pública.
Por exemplo, eles devem evitar locais públicos e transporte público e, idealmente, devem ficar a um metro e meio de distância dos outros, a menos que estejam usando uma máscara.
Se o Covid-19 se espalhar pela comunidade, as empresas podem verificar as temperaturas usando scanners térmicos de mão e considerar excluir trabalhadores ou visitantes com temperaturas acima de 38 °C.
A temperatura não é uma maneira excepcionalmente precisa de avaliar os riscos, já que alguns com o coronavírus poderão transmiti-lo, mas não terão febre, e outros terão temperaturas mais altas não relacionadas a esse vírus. Assim, uma temperatura elevada em combinação com sintomas respiratórios é o melhor indicador de possível infecção.
As organizações de saúde pública recomendam que as empresas impeçam trabalhadores ou visitantes de irem ao local de trabalho por um período de 14 dias após uma exposição "média" ou "de alto risco" ao vírus - geralmente significando ter estado em contato próximo com alguém infectado ou que viajou para uma região de alto risco.
Quarenta e três por cento dos empregadores norte-americanos em nossa pesquisa disseram que agora proíbem trabalhadores ou visitantes que viajaram recentemente para a China por um período de 14 dias após o retorno. As visitas ou o retorno ao local de trabalho podem retomar após 14 dias, se nenhum sintoma surgir.
A probabilidade de um número crescente de colaboradores não poder mais trabalhar porque estão doentes ou devem cuidar de outras pessoas significa que as empresas devem rever suas políticas de folga remunerada e licença médica agora.
Políticas que dão aos funcionários a confiança de que eles não serão penalizados e podem se dar ao luxo de tirar uma licença médica são uma ferramenta importante para incentivar a auto-denúncia e reduzir a exposição potencial.
Nossa pesquisa de empregadores constatou que quase 40% dos empregadores têm ou planejam esclarecer sua política de pagamento se os locais de trabalho estiverem fechados ou os empregados forem dispensados.
Embora poucas empresas fora da Ásia tenham fechado locais de trabalho por causa da epidemia, cerca de metade das empresas chinesas pesquisadas os fecharam pelo menos temporariamente. Esses fechamentos provavelmente se tornarão mais comuns fora da Ásia, se a epidemia continuar em seu curso atual.
A maioria das empresas tratará o Covid-19 em suas políticas como qualquer outra doença, e a licença médica ou o seguro de invalidez de curto prazo seriam aplicáveis.
No entanto, a exclusão do local de trabalho pode não ser coberta pelas políticas de incapacidade e a ausência prolongada pode durar mais tempo do que a licença médica disponível.
Nossa pesquisa constatou que mais de 90% dos empregadores na China pagavam seus trabalhadores integralmente e mantinham todos os benefícios durante as folgas.
As empresas devem promulgar políticas claras sobre isso e comunicá-las aos colaboradores. A maioria desejará oferecer proteção à sua força de trabalho na medida em que isso seja financeiramente viável.
Embora muitos empregos (varejo, manufatura, assistência médica) exijam a presença física de pessoas, o trabalho, incluindo reuniões, que pode ser realizado remotamente, deve ser incentivado se ir ao trabalho ou viajar criam risco de exposição ao vírus.
A videoconferência, por exemplo, é uma boa alternativa para reuniões cara a cara arriscadas. Quase 60% dos empregadores pesquisados indicaram que aumentaram a flexibilidade dos colaboradores para trabalho remoto (46%) ou planejam fazê-lo(13%).
Rumores perigosos e medos dos trabalhadores podem se espalhar tão rapidamente quanto um vírus.
É imperativo que as empresas possam alcançar todos os trabalhadores, incluindo aqueles que não estão no local de trabalho, com atualizações factuais regulares, coordenadas internamente, sobre controle de infecções, sintomas e política da empresa em relação ao trabalho remoto e circunstâncias em que os colaboradores podem ser excluídos ou permitidos a retornar ao local de trabalho.
Essas comunicações devem vir ou ser examinadas pela equipe de resposta a emergências e devem ser cuidadosamente coordenadas para evitar que políticas inconsistentes sejam comunicadas por diferentes gerentes ou funções
Claramente, isso exige que as organizações mantenham informações atuais de contato por telefone/texto e e-mail para todos os colaboradores e testem a comunicação em toda a organização periodicamente. Se você ainda não tem um recurso de contato universal e atual, agora é uma boa hora para criar isso.
Sessenta e cinco por cento das empresas pesquisadas agora estão restringindo viagens para e da Ásia.
É prudente limitar as viagens de negócios dos colaboradores para áreas onde o Covid-19 é mais prevalente - tanto para prevenir doenças quanto para a perda de produtividade devido à quarentena ou exclusão de colaboradores do local de trabalho após a viagem.
As empresas devem acompanhar os Avisos de Saúde de Viagem do CDC e os Conselhos de Viagem do Departamento de Estado para determinar quais viagens de negócios devem ser canceladas ou adiadas. Atualmente, o CDC recomenda que os viajantes evitem todas as viagens não essenciais à China, Coréia do Sul, Itália e Irã.
Os colaboradores devem ter cuidado especial para não viajar se não se sentirem bem, pois podem enfrentar quarentena ao retornem se tiverem febre, mesmo sem risco significativo de infecção pelo coronavírus.
Já vimos relatórios dispersos de conferências e reuniões pessoais canceladas, especialmente aquelas com participantes internacionais, e esperamos mais nos próximos meses: 47% dos empregadores em nossa pesquisa disseram que cancelariam conferências planejadas para colaboradores norte-americanos em países selecionados.
Os departamentos de saúde locais emitirão orientações sobre se os eventos devem ser cancelados em uma área específica.
Todos os organizadores da conferência devem fornecer informações sobre como reduzir a chance de infecção (incluindo desencorajar o aperto de mãos) e garantir que instalações adequadas de lavagem das mãos (e/ou desinfetantes para as mãos) estejam facilmente disponíveis.
Sessenta e cinco por cento das empresas pesquisadas que têm colaboradores na China estão treinando supervisores sobre as implicações do Covid-19, enquanto 34% das pessoas com funcionários na América do Norte relatam estar treinando ativamente ou planejando treinar seus supervisores.
Qualquer que seja a forma do treinamento, os supervisores devem ter acesso imediato a informações apropriadas (como controle de infecções e políticas da empresa) e devem saber com quem entrar em contato na empresa para relatar exposições.
Os supervisores ou outras pessoas designadas na empresa devem notificar imediatamente as autoridades locais de saúde pública sobre qualquer suspeita de exposição.
Uma pesquisa na web por “departamento de saúde local” e código postal ou nome da cidade ou município geralmente gera informações de contato precisas. Nos EUA, os supervisores também podem entrar em contato com o CDC no número 800-232-4636 com perguntas sobre o coronavírus.
O planejamento diligente para emergências globais de saúde pode ajudar a proteger trabalhadores, clientes e negócios. Mas os planos só são bons se sua execução também for. As empresas devem usar a situação atual para otimizar e testar seus planos de batalha.
Independentemente de o Covid-19 se tornar uma pandemia total, esses recursos serão inestimáveis, pois o surgimento de uma pandemia global, causada por esse coronavírus ou outro agente no futuro, não é uma questão de "se", mas "quando".
Fonte: https://hbr.org/2020/03/8-questions-employers-should-ask-about-coronavirus
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
Esta é uma versão traduzida do texto escrito por Patty McCord
Sheryl Sandberg o chamou de um dos documentos mais importantes a sair do Vale do Silício. Foi visto mais de 5 milhões de vezes na web. Mas quando Reed Hastings e eu (juntamente com alguns colegas) escrevemos um slide deck no PowerPoint explicando como moldamos a cultura e motivamos o desempenho na Netflix, onde Hastings é CEO e eu era diretor de talentos de 1998 a 2012, não tínhamos ideia de que iria se tornar viral.
Percebemos que algumas das ideias de gerenciamento de talentos que criamos, como o conceito de que os funcionários deveriam ter o tempo de férias que considerassem apropriado, eram vistas como um pouco loucas (pelo menos até que outras empresas começassem a adotá-las) . Mas ficamos surpresos que um conjunto sem adornos de 127 slides - sem música, sem animação - se tornasse tão influente.
As pessoas acham a abordagem de talento e cultura da Netflix atraente por alguns motivos.
O mais óbvio é que a Netflix teve muito sucesso: apenas em 2013, suas ações mais do que triplicaram, ganhou três prêmios Emmy e sua base de assinantes nos EUA cresceu para quase 29 milhões.
Além disso, a abordagem é convincente porque deriva do senso comum.
Neste artigo, irei além dos pontos principais para descrever cinco ideias que definiram a maneira como a Netflix atrai, retém e gerencia talentos. Mas, primeiro, compartilharei duas conversas que tive com funcionários antigos, ambos os quais ajudaram a moldar nossa filosofia em geral.
A primeira ocorreu no final de 2001.
A Netflix estava crescendo rapidamente: alcançamos cerca de 120 funcionários e planejamos uma abertura de capital (IPO – oferta inicial pública).
Mas depois que a bolha da internet explodiu e os ataques do 11 de setembro ocorreram, as coisas mudaram. Tornou-se claro que precisávamos suspender o IPO e demitir um terço de nossos funcionários. Foi brutal. Então, um pouco inesperadamente, os aparelhos de DVD se tornaram o presente mais popular daquele Natal.
No início de 2002, nosso negócio de assinaturas de DVD por e-mail estava crescendo como um louco. De repente, tínhamos muito mais trabalho a fazer, com 30% menos funcionários.
Um dia, conversei com um de nossos melhores engenheiros, um funcionário que chamarei de John. Antes das demissões, ele gerenciava três engenheiros, mas agora ele era um departamento de trabalho individual trabalhando horas muito longas.
Eu disse a John que esperava contratar alguma ajuda para ele em breve. Sua resposta me surpreendeu. "Não há pressa, estou mais feliz agora", disse ele.
Acontece que os engenheiros que demitimos não eram espetaculares - eram meramente adequados. John percebeu que passara muito tempo os vigiando e corrigindo seus erros. "Aprendi que prefiro trabalhar sozinho do que com trabalhadores abaixo da média", disse ele.
Suas palavras ecoam em minha mente sempre que descrevo o elemento mais básico da filosofia de talentos da Netflix: a melhor coisa que você pode fazer para os colaboradores - um privilégio melhor que pebolim ou sushi grátis - é contratar apenas jogadores nota 10 para trabalhar ao lado deles. Excelentes colegas superam todo o resto.
A segunda conversa ocorreu em 2002, alguns meses após nosso IPO.
Laura, nossa contadora, era brilhante, trabalhadora e criativa. Ela foi muito importante para o nosso crescimento inicial, tendo criado um sistema para rastrear com precisão o aluguel de filmes, para que pudéssemos pagar os royalties corretos.
Mas agora, como uma empresa pública, precisávamos de CPA’s (contador público certificado) e outros profissionais de contabilidade profundamente credenciados e experientes, e Laura tinha apenas um diploma de associado de uma faculdade comunitária.
Apesar de sua ética de trabalho, seu histórico e o fato de todos gostarmos dela, suas habilidades não eram mais adequadas. Alguns de nós falaram sobre encontrar um novo papel para ela, mas decidimos que não seria certo.
Então, sentei-me com Laura e expliquei a situação - e disse que, devido ao seu serviço espetacular, daríamos a ela um pacote de indenização espetacular.
Eu me preparei para lágrimas ou drama, mas Laura reagiu bem: estava triste por partir, mas reconheceu que a indenização generosa a deixaria se reagrupar, se recapacitar e encontrar uma nova carreira.
Esse incidente nos ajudou a criar o outro elemento vital da nossa filosofia de gerenciamento de talentos: se quiséssemos apenas jogadores nota 10 em nossa equipe, teríamos que estar dispostos a deixar as pessoas cujas habilidades não se encaixam mais, por mais valiosas que sejam suas contribuições uma vez foram.
Por justiça a essas pessoas - e, francamente, para nos ajudar a superar nosso desconforto com a demissão -, aprendemos a oferecer ricos pacotes de indenização.
Com esses dois princípios gerais em mente, moldamos nossa abordagem ao talento usando os cinco princípios abaixo:
Ao longo dos anos, aprendemos que, se pedíssemos às pessoas que confiassem na lógica e no senso comum, em vez de políticas formais, na maioria das vezes obteríamos melhores resultados e com menor custo.
Se você tiver o cuidado de contratar pessoas que colocarão os interesses da empresa em primeiro lugar, que entendem e apoiam o desejo de um local de trabalho de alto desempenho, 97% de seus funcionários farão a coisa certa.
A maioria das empresas gasta muito tempo e dinheiro escrevendo e aplicando políticas de RH para lidar com problemas que os outros 3% podem causar.
Em vez disso, tentamos muito não contratar essas pessoas e as deixamos ir, se cometermos um erro de contratação.
Comportamento adulto significa conversar abertamente sobre problemas com seu chefe, colegas e subordinados. Também significa reconhecer que, mesmo em empresas com resmas de políticas de RH, essas políticas são frequentemente contornadas à medida que os gerentes e seus relatórios elaboram o que faz sentido caso a caso.
Deixe-me oferecer dois exemplos.
Quando a Netflix foi lançada, tínhamos uma política padrão de folga remunerada: as pessoas tinham 10 dias de férias, 10 feriados e alguns dias de ausência. Usávamos um sistema de honra - os colaboradores acompanhavam os dias em que estiveram ausentes e avisavam seus gerentes quando estariam fora.
Depois que nos tornamos públicos, nossos auditores enlouqueceram. Eles disseram que Sarbanes-Oxley determinou que contabilizássemos folgas.
Consideramos instituir um sistema formal de rastreamento, mas Reed perguntou: “As empresas precisam dar folga? Caso contrário, não podemos lidar com isso informalmente e pular a rigidez da contabilidade?" Fiz algumas pesquisas e descobri que, de fato, nenhuma lei da Califórnia governava o período de férias.
Então, em vez de mudar para um sistema formal, seguimos na direção oposta: os colaboradores assalariados eram instruídos a tirar o tempo que julgassem apropriado. Foi pedido aos chefes e funcionários que resolvessem um com o outro. (Trabalhadores horistas em call centers e armazéns receberam uma política mais estruturada.)
Fornecemos algumas orientações. Se você trabalhasse em contabilidade ou finanças, não deveria planejar sair durante o início ou o final de um trimestre, porque essas são épocas intensas. Se você queria 30 dias seguidos, precisava se reunir com o RH.
Os líderes seniores foram convidados a tirar férias e a informar as pessoas sobre elas - eles eram modelos para a política. (A maioria ficou feliz em obedecer.)
Algumas pessoas se preocupavam se o sistema seria inconsistente - se alguns chefes permitiriam toneladas de tempo de folga enquanto outros seriam mesquinhos.
Em geral, eu me preocupava mais com justiça do que com consistência, porque a realidade é que, em qualquer organização, os funcionários com melhor desempenho e mais valiosos têm mais liberdade.
Também abandonamos uma política formal de viagens e despesas e decidimos simplesmente exigir um comportamento adulto lá também.
A política de despesas da empresa tem nove palavras: "Atue de acordo com os melhores interesses da Netflix". Ao conversarmos com os funcionários, dissemos que esperávamos que eles gastassem o dinheiro da empresa moderadamente, como se fosse o seu.
A eliminação de uma política formal e a renúncia à conta de despesas transferiu a responsabilidade para os gerentes da linha de frente, aonde ela pertence.
Isso também reduziu os custos: muitas grandes empresas ainda usam agentes de viagens (e pagam suas taxas) para reservar viagens, como forma de impor políticas de viagens. Eles poderiam economizar dinheiro, permitindo que os funcionários reservassem suas próprias viagens online.
Como a maioria dos gerentes da Netflix, eu tinha que ter conversas periódicas com funcionários que jantavam em restaurantes luxuosos (refeições que seriam boas para vendas ou recrutamento, mas não para comer sozinhos ou com um colega da Netflix). Também ficamos de olho em nossa equipe de TI, que costuma comprar muitos equipamentos eletrônicos.
Porém, no geral, descobrimos que as contas de despesas são outra área em que, se você criar uma clara expectativa de comportamento responsável, a maioria dos colaboradores cumprirá.
Muitos anos atrás, eliminamos as revisões formais. Nós as seguramos por um tempo, mas percebemos que elas não faziam sentido - eram muito ritualísticas e pouco frequentes. Por isso, pedimos aos gerentes e funcionários que conversassem sobre o desempenho como parte orgânica de seu trabalho.
Em muitas funções - vendas, engenharia, desenvolvimento de produtos - é bastante óbvio o quão bem as pessoas estão indo (à medida que as empresas desenvolvem análises melhores para medir o desempenho, isso se torna ainda mais verdadeiro).
Construir uma burocracia e elaborar rituais em torno da medição do desempenho geralmente não o melhora.
As análises tradicionais de desempenho corporativo são motivadas principalmente pelo medo de conflitos. A teoria é que, se você quiser se livrar de alguém, precisará de uma trilha em papel documentando uma história de fracas conquistas.
Em muitas empresas, os colaboradores de baixo desempenho são colocados em "Planos de melhoria de desempenho". Detesto PMD’s. Eu acho que eles são fundamentalmente desonestos: nunca realizam o que seu nome implica.
Um gerente da Netflix solicitou um PMD para uma engenheira de garantia de qualidade chamada Maria, que havia sido contratada para ajudar a desenvolver nosso serviço de streaming. A tecnologia era nova e estava evoluindo muito rapidamente. O trabalho de Maria era encontrar bugs. Ela era rápida, intuitiva e trabalhadora.
Porém, com o tempo, descobrimos como automatizar os testes de controle de qualidade. Maria não gostava de automação e não era particularmente boa nisso. Seu novo chefe (trazido para criar uma equipe de ferramentas de automação de classe mundial) me disse que queria iniciar um PMD com ela.
Eu respondi: “Por que se preocupar? Sabemos como isso vai acontecer. Você escreverá objetivos e resultados a serem alcançados, o que ela não consegue, porque não possui as habilidades. Toda quarta-feira, você tirará um tempo do seu trabalho real para discutir (e documentar) as deficiências dela. Você não dormirá nas noites de terça-feira, porque sabe que será uma reunião terrível e o mesmo será verdadeiro para ela. Depois de algumas semanas, haverá lágrimas. Isso vai durar três meses.
Toda a equipe saberá. E no final você vai demiti-la. Nada disso fará sentido para ela, porque há cinco anos ela é consistentemente recompensada por ser ótima em seu trabalho - um trabalho que basicamente não existe mais. Diga-me novamente, como a Netflix se beneficia com isso?"
"Em vez disso, vamos apenas dizer a verdade: a tecnologia mudou, a empresa mudou e as habilidades de Maria não se aplicam mais. Isso não será uma surpresa para ela: ela esteve nas trincheiras, assistindo o trabalho ao seu redor mudar. Dê a ela um ótimo pacote de indenização - que, quando ela assinar os documentos, reduzirá drasticamente (se não eliminar) a chance de um processo judicial.”
Na minha experiência, as pessoas podem lidar com qualquer coisa desde que a verdade seja contada a elas - e esse foi o caso de Maria.
Quando paramos de fazer avaliações formais de desempenho, instituímos avaliações informais de 360 graus.
Nós os mantivemos razoavelmente simples: as pessoas foram solicitadas a identificar coisas que os colegas deveriam parar, iniciar ou continuar.
No começo, usamos um sistema de software anônimo, mas, com o tempo, mudamos para feedback assinado, e muitas equipes faziam seus 360s frente a frente.
O pessoal de RH não acredita que uma empresa do tamanho da Netflix não possua análises anuais. "Você está inventando isso apenas para nos chatear?" eles perguntam. Eu não estou.
Se você falar com simplicidade e honestidade sobre desempenho regularmente, poderá obter bons resultados - provavelmente melhores do que uma empresa que classifica todos em uma escala de cinco pontos.
Discutindo o desempenho das forças armadas durante a Guerra do Iraque, Donald Rumsfeld, ex-secretário de Defesa, disse certa vez: "Você entra em guerra com o exército que possui, não com o exército que deseja ou deseja ter mais tarde". Quando falo com os gerentes sobre a criação de grandes equipes, digo-lhes para abordar o processo exatamente da maneira oposta.
No meu trabalho de consultoria, peço aos gerentes que imaginem um documentário sobre o que sua equipe terá realizado daqui a seis meses. Que resultados específicos eles veem? Como o trabalho é diferente do que a equipe está fazendo hoje?
Em seguida, peço que pensem nas habilidades necessárias para tornar as imagens do filme realidade. Em nenhum momento dos estágios iniciais do processo eu os aconselho a pensar na equipe que eles realmente têm.
Somente depois que eles tiverem feito o trabalho de visualizar o resultado ideal e o conjunto de habilidades necessárias para alcançá-lo, eles deverão analisar se a equipe existente corresponde à equipe que eles precisam.
Se você está em um ambiente de negócios em rápida mudança, provavelmente está observando muitas incompatibilidades. Nesse caso, você precisa ter conversas honestas sobre permitir que alguns membros da equipe encontrem um lugar onde suas habilidades sejam mais adequadas. Você também precisa recrutar pessoas com as habilidades certas.
Enfrentamos o último desafio na Netflix de uma maneira bastante dramática quando começamos a mudar de DVDs por correio para um serviço de streaming.
Tivemos que armazenar grandes volumes de arquivos na nuvem e descobrir como um grande número de pessoas poderia acessá-los de maneira confiável (de acordo com algumas estimativas, até um terço do pico do tráfego residencial da Internet nos EUA é proveniente de clientes que transmitem filmes na Netflix).
Portanto, precisávamos encontrar pessoas profundamente experientes em serviços em nuvem que trabalhavam para empresas que operam em escala gigante - empresas como a Amazon , eBay, Google e Facebook, que não são os lugares mais fáceis de tirar alguém e contratá-lo.
Nossa filosofia de compensação ajudou muito. A maioria de seus princípios deriva de ideais descritos anteriormente: seja honesto e trate as pessoas como adultos.
Por exemplo, durante meu mandato, a Netflix não pagou bônus de desempenho, porque acreditávamos que eles seriam desnecessários se você contratar as pessoas certas. Se seus colaboradores forem adultos totalmente formados que colocam a empresa em primeiro lugar, um bônus anual não os fará trabalhar mais ou com mais inteligência.
Também acreditávamos em salários baseados no mercado e diríamos aos funcionários que era inteligente ter entrevistas com os concorrentes quando eles tivessem a chance, a fim de obter uma boa noção da taxa de mercado de seus talentos.
Muitas pessoas de RH não gostam quando os colaboradores conversam com os recrutadores, mas eu sempre disse aos colaboradores para atender a ligação, perguntar quanto e me enviar o número - são informações valiosas.
Além disso, usamos compensação de capital de maneira muito diferente da maioria das empresas.
Em vez de considerar as opções de ações além de um salário competitivo, permitimos que os funcionários escolham quanto (se houver) de sua remuneração seria na forma de patrimônio líquido.
Se os funcionários queriam opções de ações, reduzíamos seus salários de acordo. Acreditávamos que eles eram sofisticados o suficiente para entender as compensações, julgar sua tolerância pessoal a riscos e decidir o que era melhor para eles e suas famílias.
Distribuímos opções todos os meses, com um pequeno desconto em relação ao preço de mercado. Não tivemos período de aquisição - as opções podiam ser trocadas imediatamente.
A maioria das empresas de tecnologia tem um cronograma de aquisição de quatro anos e tenta usar as opções como “algemas de ouro” para ajudar na retenção, mas nunca pensamos que isso fazia sentido. Se você vir uma oportunidade melhor em outro lugar, poderá pegar o que ganhou e sair. Se você não quiser mais trabalhar conosco, não queremos mantê-lo refém.
Continuamos dizendo aos gerentes que construir uma grande equipe era a tarefa mais importante. Não os avaliamos se eram excelentes treinadores ou mentores ou se a papelada era feita a tempo.
Grandes equipes realizam um excelente trabalho e o recrutamento da equipe certa era a principal prioridade.
Depois que saí da Netflix e comecei a consultar, visitei uma start-up em São Francisco. Havia 60 funcionários em um escritório aberto, em estilo loft, com uma mesa de pebolim, duas mesas de sinuca e uma cozinha, onde um chef preparava o almoço para toda a equipe
Ao me mostrar o espaço, o CEO falou sobre a criação de uma atmosfera divertida. A certa altura, perguntei-lhe qual era o valor mais importante para sua empresa. Ele respondeu: "Eficiência".
"Tudo bem", eu disse. "Imagine que eu trabalho aqui, e são 14:58. Estou jogando um jogo intenso de bilhar e estou ganhando. Estimo que posso terminar o jogo em cinco minutos. Temos uma reunião às 3:00. Devo ficar e vencer o jogo ou abreviá-lo para a reunião?"
"Você deveria terminar o jogo", ele insistiu.
Não fiquei surpreso; como muitas empresas iniciantes em tecnologia, esse era um lugar casual, onde os funcionários usavam capuzes e levavam animais de estimação para o trabalho, e esse tipo de casualidade geralmente se estende à pontualidade.
"Espere um segundo", eu disse. “Você me disse que a eficiência é o seu valor cultural mais importante. Não é eficiente adiar uma reunião e manter os colegas de trabalho esperando por causa de um jogo de sinuca. Não existe uma incompatibilidade entre os valores que você está falando e os comportamentos que está modelando e incentivando?"
Quando aconselho os líderes a moldar uma cultura corporativa, costumo ver três questões que precisam de atenção. Esse tipo de incompatibilidade é um. É um problema específico nas empresas iniciantes, nas quais há um prêmio pela casualidade que pode ser contrário ao espírito de alto desempenho que os líderes desejam criar.
Costumo participar de reuniões da empresa para ter uma noção de como as pessoas operam. Frequentemente vejo CEOs que estão claramente improvisando. Eles não têm uma agenda real. Eles estão trabalhando com slides que obviamente foram montados uma hora antes ou foram reciclados da rodada anterior das reuniões.
Os trabalhadores percebem essas coisas e, se virem um líder que não está totalmente preparado e que depende de charme, QI e improvisação, isso também afeta o desempenho deles.
É uma perda de tempo articular ideias sobre valores e cultura se você não modelar e recompensar comportamentos alinhados com essas metas.
A segunda questão tem a ver com garantir que os colaboradores entendam as alavancas que impulsionam os negócios.
Visitei recentemente uma start-up do Texas cujos colaboradores eram na sua maioria engenheiros na casa dos vinte anos. "Aposto que metade das pessoas nesta sala nunca leu um P&L", eu disse ao CFO. Ele respondeu: "É verdade - eles não têm conhecimento financeiro nem de negócios, e nosso maior desafio é ensiná-los como os negócios funcionam".
Mesmo se você contratou pessoas que desejam ter um bom desempenho, precisa comunicar claramente como a empresa ganha dinheiro e quais comportamentos impulsionarão seu sucesso.
Na Netflix, por exemplo, os colaboradores costumavam se concentrar muito no crescimento de assinantes, sem muita consciência de que nossas despesas costumavam ir além: gastávamos muito com a compra de DVDs, a criação de centros de distribuição e a programação original, tudo antes de nós recebermos um centavo de nossos novos assinantes.
Nossos colaboradores precisavam aprender que, embora a receita estivesse crescendo, o gerenciamento de despesas realmente importava.
A terceira questão é algo que chamo de start-up de personalidade dividida.
Nas empresas de tecnologia, isso geralmente se manifesta como implicância entre os engenheiros e a equipe de vendas, mas pode assumir outras formas.
Na Netflix, por exemplo, às vezes eu precisava lembrar às pessoas que havia grandes diferenças entre a equipe profissional assalariada na sede e os trabalhadores horistas nos call centers.
A certa altura, nossa equipe financeira queria mudar toda a empresa para pagamentos diretos de depósito, e eu tive que ressaltar que alguns de nossos colaboradores horistas não tinham contas bancárias.
Esse é um exemplo pequeno, mas mostra um ponto maior: como os líderes constroem a cultura de uma empresa, precisam estar cientes das subculturas que podem exigir um gerenciamento diferente.
Durante a maior parte da minha carreira, fiz parte de associações profissionais de executivos de recursos humanos. Embora eu goste das pessoas desses grupos pessoalmente, muitas vezes discordo delas.
Muitos dedicam tempo às iniciativas de melhoria do moral. Em alguns lugares, equipes inteiras se concentram em colocar sua empresa nas listas dos "Melhores Lugares para Trabalhar" (que, quando você estuda as metodologias, são realmente baseadas apenas em vantagens e benefícios).
Em uma conferência recente, conheci alguém de uma empresa que havia indicado um "chefe da felicidade" - um conceito que me deixa um pouco enjoado.
Durante 30 anos nos negócios, nunca vi uma iniciativa de RH que melhorasse o moral.
Os departamentos de RH podem dar festas e distribuir camisetas, mas se o preço das ações estiver caindo ou os produtos da empresa não forem considerados bem-sucedidos, as pessoas nessas festas reclamarão em silêncio - e usarão as camisetas para lavar seus carros.
Em vez de serem líderes de torcida, as pessoas na minha profissão deveriam pensar em si mesmas como empresários. O que é bom para a empresa? Como comunicamos isso aos colaboradores? Como podemos ajudar todos os trabalhadores a entender o que queremos dizer com alto desempenho?
Aqui está um teste simples: se sua empresa possui um plano de bônus de desempenho, procure um colaborador aleatório e pergunte: "Você sabe especificamente o que deve fazer agora para aumentar seu bônus?" Se ele ou ela não puder responder, a equipe de RH não está deixando as coisas tão claras quanto precisa.
Na Netflix, trabalhei com colegas que estavam mudando a maneira como as pessoas consomem entretenimento filmado, o que é uma busca incrivelmente inovadora.
No entanto, quando comecei lá, a expectativa era que eu imitasse as melhores práticas de outras empresas (muitas delas antiquadas), como quase todo mundo parece abordar o RH. Eu rejeitei essas restrições. Não há razão para que a equipe de RH também não seja inovadora.
Fonte: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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Luis von Ahn é o co-fundador e CEO do aplicativo de aprendizagem de idiomas, Duolingo. Se alguém duvidar do impacto positivo da imigração, apresente-lhe Luis.
Luis von Ahn, de 41 anos e nascido no país centro-americano da Guatemala, foi para os EUA em 1996, aos 18 anos, para se formar em matemática na Universidade Duke, na Carolina do Norte. Depois disso, ele estudou ciência da computação na Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh.
Luis tornou-se então professor de ciência da computação, especializado em "computação humana", que, em termos muito simples, é como humanos e computadores podem trabalhar melhor juntos para resolver tarefas complicadas.
Por seu trabalho pioneiro nesse campo, recebeu o prestigiado prêmio MacArthur Fellows Program dos EUA. Esse é conhecido coloquialmente como "concessão de gênio", porque é dito que você precisa ser um para obtê-lo.
Luis tornou-se multimilionário aos 30 anos, depois de vender não um, mas dois negócios ao Google. A tecnologia que ele vendeu para o gigante dos mecanismos de busca ainda é usada por todos nós.
Hoje, Luis é o co-fundador e CEO do Duolingo, com sede em Pittsburgh, o aplicativo de aprendizado de idiomas mais popular do mundo, com mais de 300 milhões de usuários em todo o globo.
De fala mansa e óculos, Luis modestamente diz que grande parte de seu sucesso se deve ao fato de ter tido a sorte de aprender inglês quando criança. Um falante nativo de espanhol, ele diz que sua mãe, médica, insistiu que ele aprendesse inglês desde muito jovem.
Sua família de classe média tinha dinheiro suficiente para enviá-lo para uma escola particular de inglês na capital, Cidade da Guatemala.
Luis diz que isso obviamente o coloca em uma posição muito privilegiada em comparação com a maioria dos guatemaltecos - quase metade da população do país vive na pobreza, segundo o Banco Mundial, com 9% em extrema pobreza. Muitos têm acesso limitado à educação.
A inspiração por trás do Duolingo foi criar um aplicativo de aprendizado de idiomas gratuito para as pessoas usarem - seja na Guatemala ou em todo o mundo - para que pudessem obter as vantagens econômicas que costumam acompanhar alguém que é, pelo menos, parcialmente bilíngue.
"Eu queria fazer algo que desse acesso à educação para todos igualmente", diz Luis. "E então me concentrei nos idiomas, porque, vivendo na Guatemala, vi que todo mundo quer aprender inglês."
"O conhecimento de inglês em um país que não fala inglês geralmente pode significar que seu potencial de renda é dobrado. Quero dizer, você literalmente ganha o dobro do dinheiro se souber inglês. Portanto, foi nesse ponto que surgiu a ideia de ter uma maneira gratuita de aprender idiomas, e esse era o Duolingo."
Luis e o co-fundador Severin Hacker começaram a trabalhar no aplicativo em 2009. Na época, Luis era professor na Carnegie Mellon e Severin era um de seus alunos. Trazendo a bordo especialistas em linguística e retenção de idiomas, o Duolingo foi lançado em 2012, oferecendo inicialmente vários idiomas, incluindo inglês, francês e espanhol.
"Quando lançamos, tive a sorte de poder fazer uma TED Talk que foi assistida por dois milhões de pessoas, o que deu ao Duolingo uma boa base inicial de usuários", diz Luis. "Mas, desde então, até 2019, nosso crescimento foi unicamente devido ao boca a boca positivo, não fizemos nenhuma publicidade ou marketing".
Hoje, o Duolingo oferece mais de 100 cursos em 28 idiomas diferentes. Enquanto os idiomas mais populares são inglês, espanhol e francês, você pode estudar tudo, do árabe ao ucraniano. O Duolingo também tem um foco especial na promoção de idiomas minoritários, com cursos em galês, navajo, gaélico e havaiano.
A Dra. Sylvia Warnecke, professora sênior de idiomas da The Open University, na Escócia, diz que ficou muito satisfeita ao ver Duolingo trabalhar com os principais oradores gaélicos para lançar esse curso no ano passado.
"O Duolingo recebe críticas de alguns de que você não pode aprender o suficiente para se tornar proficiente em um idioma..., mas é uma maneira maravilhosa de fazer as pessoas começarem", diz ela.
"Para muitas pessoas, aprender um idioma é uma tarefa árdua, e elas não têm tempo para se inscrever em aulas formais semanalmente. Aplicativos como o Duolingo são uma alternativa valiosa."
Agora, o Duolingo possui receita anual de US $ 90 milhões. Cerca de US $ 15 milhões são provenientes de anúncios incluídos no aplicativo padrão e gratuito, enquanto US $ 75 milhões são de 2% dos usuários que pagam pela versão premium sem publicidade.
"Se você usa o duolingo fortemente e é relativamente rico, então deve pagar-nos, esse é o meu pensamento", diz Luis. "Mas se você está em um país em desenvolvimento e não tem muito dinheiro, a versão gratuita é para você. É assim que me sinto."
Agora, com 200 funcionários, Luis espera que Duolingo possa flutuar na bolsa de valores em 2021. Dizem que ele tem uma participação substancial, mas minoritária, no negócio, que já tem alguns investidores externos.
Fonte: https://www.bbc.com/news/business-51208154
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Charles W. Eliot, que foi presidente da Universidade de Harvard por um recorde de 40 anos, traçou um roteiro para a educação em seu trabalho, The New Education. Escrito em 1869, defendia a atualização contínua de como e o que os alunos aprendem, para que a educação pudesse evoluir em sintonia com a sociedade. Essa abordagem permanece relevante ainda hoje, 150 anos depois.
Os educadores de hoje precisam repensar o ensino superior para um mundo que está sendo transformado pela tecnologia. Como Farnam Jahanian, presidente da Universidade Carnegie Mellon, observou recentemente: “O ritmo sem precedentes das mudanças sociais torna a necessidade de reforma mais urgente. Há uma grande pressão no ensino superior como motor do progresso em uma economia baseada no conhecimento.”
A tecnologia está transformando empregos e habilidades mais rapidamente do que as organizações ou pessoas podem se adaptar. O Global Skills Index 2019 da Coursera descobriu que dois terços da população mundial está ficando para trás em habilidades críticas. Pesquisas do Fórum Econômico Mundial sugerem que as habilidades essenciais necessárias para desempenhar a maioria das funções mudarão em média 42% até 2022.
Nesse nível de ruptura, as empresas estão se esforçando para identificar e adquirir as habilidades necessárias para se manterem competitivas. A disponibilidade das principais competências é agora uma das três principais ameaças de negócios para CEO’s em todo o mundo, de acordo com uma pesquisa recente da PwC.
Como guardiões do conhecimento e administradores do capital humano, as universidades têm um papel importante na preparação de uma força de trabalho global qualificada.
Isso exigirá um mindset (mentalidade) orientado ao ecossistema, ofertando opções online para ampliar o alcance e estabelecer parcerias com outras universidades e provedores de conteúdo. Para isso, será necessário um investimento muito maior do que os 3% do gasto total atualmente alocado em tecnologia no setor educacional.
Assim como as indústrias, as universidades precisarão de soluções digitais para solucionar os grandes problemas do ensino superior.
Aqui estão algumas delas:
Ao aproveitar as tecnologias emergentes, as universidades podem ir além dos muros do campus para capacitar diversos alunos em escala global.
Começa com a adoção do online-learning, que oferece flexibilidade e acessibilidade que aumentam o acesso aos currículos da universidade e permite que os alunos se envolvam em pequenos pedaços de aprendizado antes de se comprometerem com programas de graduação maiores.
Formatos baseados em tecnologia, como experiências otimizadas para dispositivos móveis, encontram o aluno onde estão, permitindo transições mais imperceptíveis para quem entra em um novo ambiente de aprendizado ou retoma de onde parou.
Em um nível mais avançado, adotar a aprendizagem adaptativa baseada na IA permitirá que as universidades personalizem a educação para milhões para obter resultados mais efetivos.
As universidades já obtiveram resultados imediatos e poderosos de programas de graduação online. Os principais programas de MBA, como o Mestrado Global em Administração de Empresas da Universidade Macquarie, Universidade de Illinois em Urbana Champaign iMBA, o MBA Online da Kelley School of Business e o MBA online da Carnegie Mellon University (Tepper), em particular, adotaram o aprendizado online para aumentar a acessibilidade para profissionais.
Esses programas também oferecem aprendizado empilhável, como um pequeno conjunto de cursos online, que permitem que os alunos preencham lacunas de competências específicas ou adicionem habilidades específicas para atingir objetivos imediatos na carreira.
Ao adotar a tecnologia em suas diversas formas, as universidades poderão oferecer acesso transformador a milhões mais globalmente. Mas esse não é o único prêmio.
Por meio de compromissos mais profundos e parcerias com a indústria local em todo o mundo, as melhores faculdades poderão criar um ciclo virtuoso que avança a pesquisa e o pensamento colaborativo para solucionar alguns dos desafios mais urgentes que enfrentamos atualmente.
Será necessária uma comunidade global trabalhando em conjunto para ampliar o acesso ao ensino superior. As universidades podem ser o centro dessa revolução usando a tecnologia para unir forças e criar um ecossistema de aprendizado compartilhado, complementando seu próprio currículo com os melhores cursos de outras instituições.
No ano passado, a Tec de Monterrey no México, a Universidad de los Andes na Colômbia e a Pontificia Universidad Católica do Chile se uniram para La Tríada - uma colaboração inédita que permite que seus 150.000 alunos combinados compartilhem o acesso a 100 cursos on-line disponível nas três instituições.
As vantagens potenciais vão além dos currículos compartilhados. As universidades também poderiam reunir recursos para lançar um sistema comum de crédito ou notas, criar espaços virtuais de aprendizagem colaborativa ou combinar ideias de uma rede maior para definir a direção dos programas.
A colaboração orientada pela tecnologia também ajudará a aliviar a escassez de professores afetando as instituições em todo o mundo.
No início deste ano, o Inside Higher Ed relatou uma escassez nacional de professores de ciência da computação, descrevendo-a como "uma história de oferta e demanda, mas com esteroides". Na Índia, a escassez de professores está impedindo o impacto das principais instituições - The Indian Institute of Technology , uma instituição líder em tecnologia, tem um déficit de 35% no corpo docente.
Os ecossistemas digitalizados podem conectar perfeitamente especialistas em conteúdo da academia ou da indústria para oferecer programas de aprendizado personalizados para estudantes em qualquer lugar do mundo. As universidades seriam capazes de alavancar as melhores mentes do setor ou abrir as portas para o intercâmbio online de professores entre instituições.
Os ecossistemas tecnológicos também aceleram a pesquisa entre as universidades. Por exemplo, o Quartolio, uma plataforma de pesquisa baseada em IA, está ajudando pesquisadores de universidades como Berkeley, MIT e Stanford a conectar os pontos e descobrir insights interdisciplinares em suas áreas de pesquisa.
A história entrelaçada de Stanford e do Vale do Silício exemplifica o que é possível quando a indústria e a academia se reúnem.
De acordo com um relatório do PitchBook, Stanford teve o maior número de empresários - 1.178 - em um programa de graduação em todo o mundo em 2018 (com 1.015 empresas e US $ 28,84 bilhões em capital levantado).
Como as demandas de competências no local de trabalho continuam a evoluir rapidamente, precisamos de uma maior interdependência da indústria e da universidade.
Instituições como a Mines ParisTech estão liderando o caminho com fortes laços com as empresas e mais de 100 grandes parceiros industriais. Além da combinação de pesquisa, os cursos incluem estágios e projetos de estudo com empresas parceiras.
À medida que a escassez de talentos cresce em todo o mundo, instituições e empresas devem traçar parcerias que equipam os alunos com habilidades para o mercado de trabalho.
Um exemplo de destaque é o alinhamento do certificado profissional de suporte de TI do Google com 25 faculdades comunitárias nos EUA para oferecer o programa de treinamento em TI como parte de seu currículo.
Com mais de 215.000 funções de suporte de TI abertas, essa colaboração aborda uma grande escassez de habilidades. O Google fecha o ciclo conectando os alunos do programa aos principais empregadores que contratam para trabalhos de suporte de TI, entre eles Walmart e Bank of America.
Ampliando o impacto, a Universidade de Londres e a Northeastern University também oferecem crédito para um bacharelado online para alunos que concluem o programa.
A missão das instituições de ensino superior está mudando em conjunto com o local de trabalho, sendo o alcance, o impacto e a relevância mais importantes do que nunca.
As universidades estão sendo convocadas a atender alunos mais diversos em grande escala. Elas precisam criar credenciais que chamem a atenção dos empregadores, que estão cada vez mais focados nas habilidades que em diplomas tradicionais. Elas precisam criar caminhos mais curtos para novas competências.
E, juntamente com o conhecimento fundamental, as universidades precisam oferecer a flexibilidade para que os alunos aprimorem suas qualificações ao longo da carreira, pois o lifelong learning (aprendizado ao longo da vida) é o único caminho para o futuro.
A tecnologia será o elo dessa mudança, revolucionando o que conhecemos como educação superior.
Fonte: https://hbr.org/2019/10/where-online-learning-goes-next
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
As 5 dicas de experiência de usuário a seguir focam na experiência de design e entrega do seu curso online e em como elas podem ser otimizadas para oferecer uma vantagem.
Você sabia que é muito mais caro adquirir novos clientes do que manter os já existentes?
Um estudo da Harvard Business Review descobriu que pode custar de 5 a 25 vezes mais para adquirir um novo cliente do que para manter um cliente existente. Isso explica por que você deve observar a rotatividade ao criar seus cursos online.
Além disso, dados da Bain & Company mostram que aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode aumentar seu lucro entre 25% e 95%.
Com o entendimento dos fatos acima, torna-se imperativo dedicar mais esforço à experiência do usuário (UX) ao projetar seu curso online.
As 5 dicas a seguir de UX focam na experiência de design e entrega do seu curso online e em como elas podem ser otimizadas para oferecer uma vantagem.
Embora a maioria dos cursos digitais tenda a favorecer conteúdo em formato de vídeo ou áudio, pode ser uma boa ideia adicionar outras mídias.
Vários estudos foram realizados para comparar o desempenho dos alunos que consumiram conteúdo lendo com aqueles que consumiram conteúdo por meio de áudio / vídeo.
Geralmente, não há muita diferença - e, em alguns casos, a leitura (principalmente o texto impresso) aparece no topo.
Um estudo específico, comparando a retenção entre os alunos que aprenderam via podcasts e os alunos que aprenderam via texto, descobriu que os alunos que aprenderam via texto tiveram um desempenho muito melhor. Outro estudo não encontrou muita diferença.
Independentemente disso, você deve garantir a oferta às pessoas do maior número possível de mídias para consumir o conteúdo do seu curso. Isso inclui vídeo, áudio, texto, recursos visuais e meios interativos.
Além de garantir uma melhor compreensão do seu conteúdo, a entrega do conteúdo do curso online através de muitas mídias diferentes não aumentará suas chances de reter usuários de regiões onde é difícil acessar o conteúdo de mídia devido a problemas de conectividade.
Leia também: Aprendizagem móvel e as experiências de treinamento
Você sabia que a taxa média de conclusão do curso online massivo aberto (MOOC) é de 15%? Em outras palavras, menos de 20% dos inscritos concluem os cursos online nos quais se inscrevem.
A rotatividade é alta quando menos de 20% dos inscritos concluem o seu curso digital. No entanto, isso pode ser resolvido através do desenvolvimento de um sistema de acompanhamento que pode ajudar mais pessoas a concluir seu curso.
Por exemplo, todo curso deve ter um sistema de acompanhamento por e-mail que não apenas envie lembretes às pessoas para que eles realizem cada lição do curso, mas também envie um resumo após a conclusão da lição e solicite que concluam tarefas relacionadas ao curso.
Não pare por aí. Aprimore o acompanhamento mandando mensagens de texto ou notificações push para lembrar as pessoas de realmente conferirem as lições do curso.
leia também: 5 maneiras para criar uma ótima experiência em treinamentos online
Somos uma geração impaciente e cada vez mais impacientes, graças à tecnologia. Se levar muito tempo para acessar as lições do curso, muitas pessoas preferem não passar pelo aborrecimento.
Dessa forma, você deve garantir que os mecanismos usados para fornecer seu curso online funcionem da melhor maneira possível.
Há muitas maneiras de melhorar a velocidade de seus mecanismos de entrega. Por exemplo:
Você pode pensar que é sensato surpreender constantemente os alunos, mas achará que a consistência é mais gratificante.
Seja pelo mecanismo de entrega usado, pela aparência do seu curso ou por outros aspectos dele, é uma boa ideia definir expectativas e ser consistente com as expectativas estabelecidas.
Quando os usuários sabem o que esperar, é mais provável que se encaixem nessa expectativa e progridem de acordo.
Pesquisas mostram que geralmente nos ressentimos (e resistimos) às mudanças e que tendemos a preferir que as coisas sejam da mesma maneira que foram e com o que estamos familiarizados.
Crie seu curso online armado desse conhecimento!
Por fim, você deve definir marcos e apresentar recompensas para os alunos do seu curso de e-learning.
Por exemplo, os alunos podem ser recompensados quando completarem 10% do seu curso, depois 25%, 50%, 90% e 100%. Eles podem receber uma medalha que mostra publicamente sua taxa de conclusão.
Esse tipo de recompensa incentiva os alunos individualmente e dá a eles algo a que aspirar. Também faz outros estudantes que a percebem desejarem obter algo semelhante.
Fonte: https://elearningindustry.com/simple-ux-tips-give-ecourse-competitive-edge
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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