A tecnologia não é apenas o presente, mas o futuro do aprendizado. Neste artigo, discutiremos algumas prováveis aplicações futuras da tecnologia na aprendizagem.
Não há dúvida de que a era em que vivemos é a era da tecnologia. A tecnologia governa nossas vidas e tornou tudo, de compras a entretenimento, mais fácil e acessível. Agora, vamos falar sobre o papel da tecnologia no aprendizado, que é o nosso assunto de interesse.
Na última década, os profissionais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) fizeram grandes avanços na transmissão de um aprendizado melhor aos alunos corporativos por meio do uso da tecnologia.
Por exemplo, aprendizado misto, microlearning, aprendizado móvel, gamification, RA/RV (Realidade Aumentada / Realidade Virtual), simulações, aprendizado adaptativo e até IA (Inteligência Artificial) agora estão sendo usados para desenvolver habilidades e conhecimentos em colaboradores de empresas.
Tudo isso é possível por causa dos avanços tecnológicos. A tecnologia não é apenas o presente, mas o futuro do aprendizado. Mas o que mais a tecnologia reserva para a educação no futuro? Neste artigo, discutiremos algumas prováveis aplicações futuras da tecnologia na aprendizagem. Vamos dar uma olhada.
No momento, as ferramentas de autoria e os LMS’s baseados na nuvem são usados por várias organizações e fornecem a elas custos mais baixos de instalação, melhor segurança de dados, implantação mais rápida, mais espaço de armazenamento e manutenção mais fácil, além de proporcionar aos alunos maior acessibilidade.
Num futuro próximo, o aprendizado baseado na nuvem será a norma, permitindo uma melhor agregação de métricas dos alunos, compartilhamento de dados mais eficiente e resultados de avaliação mais visuais. Esse tipo de aprendizado será acessível em qualquer dispositivo móvel.
No momento, os educadores estão limitados a receber feedback dos próprios alunos ou através de avaliações concluídas pelos alunos, o que nem sempre é verdadeiro ou preciso.
No futuro, a tecnologia biométrica permitirá que os educadores meçam respostas biológicas, incluindo estimulação das glândulas sudoríparas, frequência cardíaca, posição dos olhos e outros dados, que os ajudarão na análise de alunos, pesquisa de mercado e, portanto, na criação de um melhor aprendizado digital.
O foco no aluno tende a aumentar no futuro, o que levará à melhoria da qualidade da aprendizagem digital.
RA/RV serão uma norma no aprendizado digital no futuro, juntamente com simulações imersivas, provavelmente gamificadas.
Heads-up Displays, um tipo de exibição que fornece informações visuais na altura dos olhos, serão muito úteis para os alunos nessas situações, de modo que eles poderão visualizar informações, feedback do desempenho e dados sociais em tempo real.
Outro avanço na tecnologia da RA/RV permitirá que os educadores criem mundos virtuais completos para os alunos, onde esses possam aprender e desenvolver conhecimentos e habilidades, além de aplicá-los sem quaisquer consequências no mundo real.
Embora professores e conselheiros reais ainda sejam necessários para assuntos complexos e toque humano na aprendizagem, muito apoio será fornecido por professores e conselheiros robôs, ou personagens de IA que atuem como professores ou conselheiros, ou até simulações imersivas de aprendizado (como mencionado no ponto anterior) substituindo professores e conselheiros.
Isso já começou a acontecer em várias organizações e instituições de ensino, e no futuro será a norma. Os dados visuais são mais fáceis de compreender e interpretar para indivíduos comuns e permitem que tendências e padrões sejam compreendidos explicitamente, diferentemente dos dados numéricos ou baseados em texto.
No futuro, os alunos terão seus bancos de dados individuais na nuvem, através dos quais seu progresso individual será rastreado, e poderão salvar seus projetos, avaliações e anotações de aprendizado. Esses bancos de dados serão analisados pelos educadores para fornecer instruções personalizadas aos alunos.
À medida que, no futuro, a sociedade se tornar mais rápida e mais orientada para o conhecimento por meio de tecnologia avançada, o lifelong learning terá que se tornar a norma.
O desenvolvimento profissional contínuo será necessário, pois as tendências mudam rapidamente com a evolução da tecnologia (isso já começou) e a natureza do trabalho mudará.
Prevê-se que até 2027, mais de 80% da nossa população esteja trabalhando como freelancer ou contratualmente. Manter um emprego por toda a vida será coisa do passado.
A tecnologia mudará a face do aprendizado para melhor, transformando-nos em alunos mais eficientes e mais rápidos. Naturalmente, toda mudança é confrontada com hesitação, incerteza e dúvida, mas as coisas acabam se acalmando.
Abraçar essa mudança e entender qual tecnologia está aqui para durar enquanto se prepara para ela com antecedência é a única maneira de as organizações obterem uma vantagem competitiva sobre outras no futuro.
Fonte: https://elearningindustry.com/what-role-technology-play-in-learning
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Este artigo descreve as 10 razões mais comuns pelas quais alunos falham no estudo online, e será útil para proprietários de empresas de eLearning e qualquer pessoa envolvida no ensino online que queira aprimorar a experiência de eLearning para seus alunos e atrair e prender a atenção deles até o fim.
De acordo com a Class Central, havia 110 milhões de pessoas no mundo matriculadas em cursos online em 2019. O número é impressionante, mas a pergunta é: quantos deles chegaram à linha de chegada e quantos desistiram logo após se inscrever no programa um curso ou completando a primeira lição?
Um estudo recente constatou que, entre os que se inscrevem em um curso, 52% nem sequer veem o material. Além disso, a taxa de desistência atinge os 96%, em média, em cinco anos.
Nesta postagem, abordaremos os 10 motivos mais comuns pelos quais alunos falham no aprendizado online.
Durante o surto de COVID-19 e o lockdown global, o ensino a distância (e especialmente o eLearning) se tornou a única maneira viável de aprendizado, o que significa que o setor agora está enfrentando um aumento sem precedentes na demanda.
Para as empresas de eLearning, essa situação traz grandes oportunidades de crescimento, além de muita pressão. Aqueles que estão preparados para atender e manter milhões de novos alunos serão capazes de multiplicar suas receitas, e aqueles que não responderem rapidamente perderão essa oportunidade única.
Analisamos os estudos existentes sobre desistências na educação online e compilamos 10 fatores que impedem os alunos de concluir os cursos na íntegra. Vamos descobrir se a sua empresa de eLearning está pronta para fornecer uma experiência perfeita ao cliente e reter a maioria dos seus alunos.
Como a sala de aula online é um novo ambiente para muitos alunos, o primeiro desafio é se adaptar ao novo estilo de aprendizado. Se a plataforma parecer muito complicada, você corre o risco de perder alunos em potencial.
Naturalmente, a maior parte da responsabilidade de superar esse desafio recai sobre os alunos, mas isso não significa que não há nada que você possa fazer para ajudá-los.
Para facilitar e acelerar o processo, você pode preparar materiais úteis sobre o aprendizado online, como treinamento por indução e FAQs, cobrindo os benefícios da educação online e fornecendo dicas sobre como organizar o processo educacional de maneira mais produtiva.
Por exemplo, a California State University Channel Islands lançou um curso inteiro chamado Learning Online 101 para ajudar os alunos a se adaptarem ao aprendizado online.
O curso pode parecer ser muito difícil ou muito fácil, muito demorado ou muito teórico – essas são algumas expectativas erradas que levarão a frustração e desistências.
A melhor maneira de mitigar esse problema é comunicar todas as informações possíveis sobre o curso:
Isso não nos poupará dos alunos que não leem a descrição do curso e então abandonam o curso porque precisavam de outra coisa, mas pelo menos saberemos que fizemos a nossa parte.
Erros e lentidão na plataforma de eLearning não são algo que ajuda os alunos a terem mais motivação. Em vez disso, pode levar alunos a abandonar o curso.
Mesmo que sua plataforma online nunca tenha tido problemas técnicos, o aumento na demanda pelo aprendizado online durante a pandemia do COVID-19 pode prejudicar o desempenho da plataforma.
Um rápido aumento do tráfego no seu site é uma carga enorme nos servidores que pode causar interrupções e falhas no servidor. Outro problema é a perda de velocidade para usuários localizados longe dos servidores.
Para se livrar dos problemas técnicos e garantir uma experiência suave de eLearning para os alunos, você precisa criar uma infraestrutura flexível e escalável para o servidor.
Isso pode ser feito otimizando o conteúdo com entrega adaptável (para garantir qualidade e velocidade em todos os tipos de dispositivos e conexões) e movendo-o para mais perto do usuário com uma rede de entrega de conteúdo (CDN). Há duas maneiras de fazer isso: criando sua própria solução ou usando uma CDN pronta.
A falta de tempo é um dos motivos mais comuns pelos quais os alunos abandonam os cursos online. Enquanto algumas pessoas realmente enfrentam circunstâncias pessoais inesperadas, outras simplesmente não conseguem administrar seu tempo adequadamente.
Gerenciamento de tempo também é algo que você pode ensinar a seus alunos. Um planejador de cronograma regular e lembretes para cursos e tarefas seriam uma grande ajuda para os alunos que enfrentam dificuldades de gerenciamento de tempo.
Existem várias razões para os alunos perderem a motivação – desde resultados do curso pouco definidos até falta de controle por causa da frustração de estar em isolamento social.
Embora alguns problemas de motivação pessoal estejam sempre fora de nosso controle, podemos fazer o possível para tornar o curso o mais envolvente possível.
Uma das maiores vantagens do aprendizado online é a grande flexibilidade: os alunos podem fazer cursos no seu próprio ritmo, quando e onde quiserem. Ao mesmo tempo, quando exacerbada, a flexibilidade também pode ser a maior desvantagem.
A solução é simples: defina prazos para cada módulo (ou pelo menos um prazo final) e envie lembretes quando ele estiver próximo. Sem isso, as taxas de conclusão correm o risco de serem extremamente baixas, pois “a qualquer momento” geralmente significa “em nenhum momento”.
Uma das principais limitações da experiência de aprendizado online é a falta de comunicação com colegas e professores, o que pode ser frustrante para alguns alunos.
Além disso, estudos mostram que o envolvimento social e a sensação de comunidade tornam os alunos cinco vezes mais engajados e 16 vezes mais propensos a concluir o curso.
De acordo com a teoria do aprendizado social de Albert Bandura, as pessoas aprendem melhor observando e interagindo com os outros. Eles adquirem novos conhecimentos e habilidades observando o comportamento e a atitude dos outros e os resultados relacionados.
Embora o aprendizado online implique certas limitações nessa abordagem, devemos fazer o possível para criar o maior número possível de possibilidades de interação no mundo virtual.
Isso pode ser feito por trabalhos em grupo, webinars, fóruns, competições amigáveis, debates ou fóruns de discussão em que os alunos podem trabalhar em conjunto com colegas de classe e professores e aprender uns com os outros.
É uma situação familiar: você precisa embarcar em um projeto grande e simplesmente não sabe por onde começar. Mas uma vez dividida em tarefas menores, ela se torna mais acessível e factível aos seus olhos.
O mesmo se aplica à educação: módulos muito grandes e complicados podem assustar os alunos.
É aí que entra o microlearning para salvar o dia.
É uma abordagem de aprendizado que envolve a divisão de informações em pequenas unidades de aprendizado que os alunos podem compreender em um curto espaço de tempo (de 3 a 10 minutos). Uma unidade cobre um tópico, ideia ou habilidade específica.
Um bom exemplo de implementação dessa abordagem são os curtos vídeos educacionais do TED-Ed. Quanto aos benefícios, pesquisas mostraram que o microlearning pode aumentar o envolvimento no curso em mais de 50%.
Talvez seja hora de descobrir mais sobre essa abordagem e começar a adotá-la também na sua plataforma de eLearning. Livre-se de módulos e tópicos pesados e forneça informações em pequenas unidades estruturadas para reter mais alunos e ajudá-los a alcançar a linha de chegada.
Quando um obstáculo atrapalha um aluno em uma sala de aula tradicional, ele pode pedir ajuda a um professor ou discuti-lo com seus colegas. Na educação online, os alunos podem se sentir isolados sem essas oportunidades, e é por isso que tendem a desistir quando as coisas ficam complicadas.
Nossa tarefa aqui é garantir que os alunos saibam onde procurar ajuda quando enfrentarem problemas e se sentirem à vontade para pedi-la. A melhor maneira de conseguir isso é fornecer várias opções de suporte na plataforma. Aqui estão algumas ideias do que poderia ser feito:
Quando as informações que os alunos aprendem ficam muito abstratas e não conseguem relacioná-las à sua vida, é fácil perder o interesse no tópico ou em todo o curso.
O conhecimento só se torna valioso se puder ser aplicado. É por isso que seus cursos online devem fornecer informações práticas, incluir exemplos relevantes da vida real, integrar cenários práticos realistas e dar aos alunos tarefas práticas para aplicar imediatamente o conhecimento adquirido a problemas reais.
Dessa forma, você pode criar uma conexão entre o conteúdo e sua aplicação prática e tornar o eLearning mais significativo e valioso para os alunos.
Em um mundo perfeito, o conhecimento estaria disponível sob demanda: os alunos enfrentam problemas no seu dia a dia e podem encontrar soluções específicas na sua plataforma de eLearning, exatamente quando precisam.
Vivemos tempos de mudanças bruscas: algumas empresas fecharam, outras estão em espera e apenas algumas agora têm a oportunidade única de atingir todo o seu potencial.
O aprendizado online é um setor que as pessoas precisam desesperadamente no momento. Elas estão prontas para investir seu tempo e dinheiro na aquisição de novas habilidades e conhecimentos.
Quando elas chegam até você, você deve estar pronto para oferecer-lhes a melhor experiência de aprendizado possível e fazê-las ficarem com você mesmo quando o lockdown terminar. Ao superar esses 10 problemas, você se aproximará desse objetivo ambicioso.
Fonte: https://elearningindustry.com/reasons-why-students-fail-study-online
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Essa é uma versão traduzida do texto de J. Peter Scoblic
Como podemos formular estratégias diante da incerteza?
Essa é a pergunta fundamental que os líderes devem fazer enquanto se preparam para o futuro. E no meio de uma pandemia global, respondê-la nunca foi tão urgente.
Mesmo antes da crise do Covid-19, rápidas mudanças tecnológicas, crescente interdependência econômica e crescente instabilidade política conspiravam para tornar o futuro cada vez mais sombrio.
A incerteza era tão abrangente que, para capturar completamente as dimensões do problema, os pesquisadores criaram acrônimos elaborados, como VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) e TUNA (turbulento, incerto, novo e ambíguo).
Em resposta, muitos líderes buscaram refúgio no, mais previsível, curto prazo – um mecanismo para lidar com a incerteza que pesquisas mostraram deixar bilhões de dólares em ganhos sobre a mesa e milhões de pessoas desnecessariamente desempregadas.
No início de 2020, a sensação de incerteza era tão difundida que muitos executivos estavam dobrando a eficiência às custas da inovação, favorecendo o presente às custas do futuro.
E então a pandemia aconteceu.
Agora a tirania do presente é suprema. Muitas organizações não tiveram escolha a não ser se concentrar em sobreviver às ameaças imediatas. (Não há futuristas em trincheiras.) Mas muitas discussões políticas e de negócios ainda exigem visão de futuro.
As apostas são altas e as decisões que os líderes tomam agora podem ter ramificações por anos – ou até décadas. Enquanto tentam administrar seu caminho pela a crise, precisam de uma maneira de vincular os movimentos atuais a resultados futuros.
Então, qual a melhor forma de proceder?
A previsão estratégica – da qual passei anos pesquisando a história, a teoria e a prática – oferece um caminho a ser seguido. Seu objetivo não é prever o futuro, mas permitir imaginar múltiplos futuros de maneiras criativas que aumentem nossa capacidade de sentir, moldar e se adaptar ao que acontecer nos próximos anos. A previsão estratégica não nos ajuda a descobrir o que pensar sobre o futuro. Ela nos ajuda a descobrir como pensar sobre ele.
Certamente, um crescente corpo de pesquisa demonstrou que é possível fazer previsões mais precisas, mesmo em campos caóticos como a geopolítica. Devemos usar essas técnicas na medida do possível.
Mas quando as ferramentas preditivas atingem seus limites, precisamos recorrer à previsão estratégica, que toma a incerteza irredutível do futuro como ponto de partida. Nesse contexto único, ela ajuda os líderes a tomar melhores decisões.
A ferramenta mais reconhecível da previsão estratégica é o planejamento de cenários. Envolve várias etapas: identificação de forças que moldarão as condições futuras de mercado e operação; explorar como elas podem interagir; imaginar uma variedade de futuros plausíveis; revisar modelos mentais do presente com base nesses futuros; e depois usar esses novos modelos para elaborar estratégias que preparem as organizações para o que o futuro realmente trouxer.
Hoje, o uso de cenários é generalizado. Mas, com muita frequência, as organizações realizam apenas um único exercício e, em seguida, colocam em prática o que aprendem com ele.
Se as empresas querem fazer uma estratégia eficaz diante da incerteza, precisam estabelecer um processo de exploração constante – um que permita aos gerentes de alto escalão construir pontes permanentes, mas flexíveis, entre suas ações no presente e seus pensamentos sobre o futuro.
Em resumo, o que é necessário não é apenas imaginação, mas a institucionalização da imaginação. Essa é a essência da previsão estratégica.
A incerteza decorre de nossa incapacidade de comparar o presente com qualquer coisa que já experimentamos anteriormente. Quando as situações carecem de analogias com o passado, temos problemas em imaginar como elas se sairão no futuro.
O economista Frank Knight argumentou que a incerteza é melhor entendida em contraste com o risco.
Em situações de risco, escreveu Knight, podemos calcular a probabilidade de resultados particulares, porque já vimos muitas situações semelhantes antes. (Uma empresa de seguros de vida, por exemplo, tem dados sobre homens brancos de 45 anos e não fumantes suficientes para estimar quanto tempo um deles viverá.)
Mas em situações de incerteza – e Knight colocou a maioria das decisões de negócios nessa categoria – só podemos adivinhar o que pode acontecer, porque não temos a experiência necessária para avaliar o resultado mais provável. De fato, talvez nem consigamos imaginar a gama de possíveis resultados.
Knight achava que a chave nessas situações era o julgamento. Os gerentes com bom senso podem traçar com êxito um percurso através da incerteza, apesar da falta de pontos de referência. Infelizmente, Knight não fazia ideia de onde vinha o bom senso. Ele chamou isso de “mistério insondável”.
Certamente, a sabedoria convencional sustenta que, em grande parte, o bom julgamento é baseado na experiência. E, em muitas situações incertas, os gerentes realmente recorrem à analogia histórica para antecipar o futuro.
É por isso que as escolas de negócios usam o método de ensino de caso: é uma maneira de expor os alunos a uma série de analogias – e, assim, propositalmente ajudando-os a desenvolver julgamento – muito mais rapidamente do que é possível no curso normal da vida.
Mas o argumento de Knight era que a incerteza é marcada pela novidade, que, por definição, carece de antecedentes. No exato momento em que o presente se assemelha menos ao passado, faz pouco sentido olhar para trás no tempo em busca de pistas sobre o futuro. Em tempos de incerteza, nos deparamos com os limites da experiência; portanto, devemos procurar por julgamento em outro lugar.
É aí que entra a previsão estratégica.
Nos Estados Unidos, a previsão estratégica pode ser rastreada até a RAND Corporation, um think tank criado pela Força Aérea dos EUA após a Segunda Guerra Mundial.
Em vez de canalizar o mistério do julgamento, os estudiosos da RAND esperavam substituí-lo pelas ferramentas “racionais” da análise quantitativa.
Mas, ao lidar com as demandas militares do mundo pós-guerra, não puderam escapar do fato de que as armas nucleares haviam mudado fundamentalmente a natureza da guerra.
Dois países, os Estados Unidos e a União Soviética, adquiriram a capacidade de se destruir como civilizações em funcionamento. E como ninguém jamais havia lutado uma guerra nuclear antes, ninguém sabia como melhor combater (ou evitar) uma.
Um analista da RAND, o qual abordou o problema de um potencial apocalipse com uma alegria que o tornou um modelo para o livro Dr. Strangelove de Stanley Kubrick, era um matemático chamado Herman Kahn.
Na era atômica, Kahn percebeu, os estrategistas militares enfrentavam incerteza em um nível absolutamente sem precedentes. “A guerra nuclear ainda está (e esperamos que permaneça) tão longe da nossa experiência”, escreveu ele, “que é difícil argumentar ou ilustrar argumentos por analogias da história”.
Como, então, Kahn perguntou, os estrategistas militares poderiam desenvolver o julgamento crucial para tomar decisões sobre um futuro incerto?
Era a própria pergunta que Knight colocava, mas, ao contrário de Knight, Kahn tinha uma resposta: “experiência imersiva”. O que os estrategistas precisavam, ele sugeriu, eram “auxílios estranhos ao pensamento”, na forma de múltiplos futuros imaginados que poderiam ser desenvolvidos através de simulações como jogos de guerra e cenários.
Em 1961, Kahn deixou a RAND para ajudar a fundar o Instituto Hudson, onde acabou compartilhando suas ideias com Pierre Wack, executivo da Royal Dutch Shell.
No início dos anos 70, Wack aplicou as ideias de Kahn no mundo dos negócios, criando cenários para ajudar a Shell a se preparar para o que poderia acontecer quando as nações ricas em petróleo do Oriente Médio começassem a se afirmar no cenário mundial.
Quando a mudança ocorreu, na forma dos choques de preços induzidos pelo embargo da OPEP em 1973, a Shell conseguiu superar a crise muito melhor do que seus concorrentes. (Em 1985, Wack registrou os esforços da Shell em dois artigos para a Harvard Business Review: “Cenários: águas desconhecidas à frente” e “Cenários: atirando nas corredeiras”.)
Os exercícios da Shell marcaram o nascimento do planejamento de cenários como uma ferramenta estratégica para os gerentes de negócios. Nos anos subsequentes, os sucessores de Wack na empresa refinaram seu método, e os planejadores de cenários da Shell se tornaram alguns dos estudiosos e profissionais mais proeminentes no campo.
No entanto, poucas das organizações que realizaram exercícios de planejamento de cenários nas últimas décadas as institucionalizaram como parte de um esforço mais amplo para alcançar a previsão estratégica.
Uma das raras exceções é a Guarda Costeira dos EUA, que descreve seu trabalho com o planejamento de cenários como parte de um “ciclo de renovação estratégica”. Como tal, oferece um modelo com o qual muitas organizações podem aprender.
Pode-se perguntar o quão relevante é a experiência da Guarda Costeira para as empresas, mas, na verdade, ela constitui o que os cientistas sociais chamam de “teste de caso crucial”.
Como serviço militar, a Guarda Costeira tem menos flexibilidade organizacional do que a maioria das empresas privadas, com uma missão determinada por estatuto e um orçamento determinado pelo Congresso. Além disso, por um longo tempo, sua necessidade de reagir diariamente a inúmeras situações emergentes – de navios em perigo a interdições de drogas – obrigou-a a se concentrar quase exclusivamente no curto prazo, deixando pouco espaço para a formulação de estratégias a longo prazo.
No entanto, nos últimos anos, a Guarda Costeira conseguiu alavancar o planejamento de cenários a seu favor, reorientando a instituição para um caminho contínuo em direção ao futuro. E isso, por sua vez, permitiu que ela respondesse e se adaptasse a mudanças disruptivas, como as que se seguiram aos ataques terroristas de 11 de setembro.
Naquela manhã trágica, centenas de milhares de pessoas se viram presas na Baixa Manhattan, desesperadas para escapar do caos ardente que era o Marco Zero. Enquanto alguns conseguiam caminhar pela cidade ou atravessar pontes, que os oficiais haviam fechado para veículos, para muitos, a melhor maneira de sair da ilha era pela água.
Assim, nas próximas horas, uma frota improvisada – de balsas, rebocadores, embarcações particulares e barcos de bombeiros e policiais – afastou grupos de pessoas dos destroços do World Trade Center e atravessou a água em segurança.
Embora muitas embarcações operassem por iniciativa própria, uma parte significativa da evacuação foi dirigida pela Guarda Costeira, que emitiu um pedido de “todos os barcos disponíveis” e coordenou o desembarque caótico com postura, criatividade e eficiência notáveis.
O esforço lembrou muitos das evacuações britânicas pelo canal da Mancha de centenas de milhares de soldados que as forças nazistas haviam prendido em Dunquerque, na costa da França.
Que a Guarda Costeira tenha aceitado o desafio não é surpresa. Embora tenha um amplo conjunto de responsabilidades, variando de busca e salvamento à proteção ambiental e segurança portuária, o lema da organização é Semper paratus, ou “Sempre pronto”, e se orgulha de responder a emergências. Como um capitão aposentado me disse: “Nossa ideia é, quando o alarme disparar, poder entrar em ação”.
Mas o 11 de setembro acabou sendo mais do que um desafio de curto prazo.
Na sequência, a Guarda Costeira encontrou sua missão se expandindo rapidamente. Em um dia, foi encarregada de implementar medidas de segurança portuária radicalmente elevadas em todo o país: a segurança portuária já havia respondido por 1% a 2% de sua carga operacional diária, mas logo consumiu de 50% a 60%.
Em março de 2003, a Guarda Costeira foi integrada ao novo Departamento de Segurança Interna e, no mesmo mês, recebeu a tarefa de proteger portos e hidrovias em todo o Iraque, após a invasão liderada pelos EUA. Nos anos seguintes, o orçamento do serviço dobraria e suas patentes aumentariam. Um novo futuro havia chegado.
A Guarda Costeira se adaptou a esse futuro com agilidade – e o fez em parte porque, no final dos anos 90, realizou um exercício de planejamento de cenários chamado Projeto Long View, que foi projetado para ajudar a organização a lidar com “um ambiente operacional futuro surpreendentemente complexo, caracterizado por ameaças de segurança novas ou desconhecidas”. Seu objetivo, na verdade, era proteger a Guarda Costeira do futuro.
A guarda executou o Long View em 1998 e 1999 – e, em 2003, em resposta aos choques de 11 de setembro, renomeou-o como Projeto Evergreen e começou a executá-lo a cada quatro anos. Desde então, a organização conta com a Evergreen para ajudar seus líderes a pensar e agir estrategicamente.
Quando a Guarda Costeira decidiu lançar o Long View, contou com a ajuda do Futures Strategy Group (FSG), uma consultoria especializada em planejamento de cenários. A FSG sustenta que a incerteza impede a previsão, mas exige antecipação – e que explorar de forma imaginativa e rigorosa futuros plausíveis pode facilitar a tomada de decisões.
Trabalhando com o FSG, a Guarda Costeira identificou quatro forças de mudança que teriam um impacto significativo em seu futuro: o papel do governo federal, a força da economia dos EUA, a gravidade das ameaças à sociedade americana e a demanda por serviços marítimos.
Ao explorá-los e imaginá-los 20 anos à frente, a equipe criou 16 possíveis “mundos de futuro distante” nos quais a Guarda Costeira poderia ter que operar. Desses, os líderes da Guarda Costeira selecionaram cinco que eram tão distintos quanto possível um do outro (embora plausíveis) e representavam a variedade de ambientes que o serviço poderia enfrentar.
O FSG então escreveu descrições detalhadas desses futuros e dos eventos ficcionais que os levaram. Cada mundo futuro recebeu um nome destinado a capturar sua essência.
“Tomar água” descreveu um futuro em que a economia dos EUA lutava em meio a uma degradação ambiental significativa. Em “Pax Americana”, um Estados Unidos humilhado teve que lidar com uma multa mundial por instabilidade política e catástrofe econômica. O “Planet Enterprise” era dominado por corporações transnacionais gigantes. A “Rodovia Pan-Americana” apresentava blocos comerciais regionais orientados em torno do dólar e do euro. E a “América dos Balcãs” advertiu um mundo dividido em que “o terrorismo ataca com uma frequência assustadora e cada vez mais perto de casa”.
Usando esses cenários, a Guarda Costeira organizou um workshop de três dias, em que o FSG ajudou. Equipes de civis e oficiais foram designadas para diferentes mundos futuros e encarregadas de elaborar estratégias que permitissem à Guarda Costeira operar efetivamente neles.
No final do workshop, as equipes compararam notas sobre o que haviam inventado. Estratégias que apareciam repetidas vezes, em diferentes equipes, eram consideradas “robustas”.
Em seu relatório final, os organizadores da Long View listaram 10 dessas estratégias, desde a criação de uma estrutura de comando mais unificada até o desenvolvimento de um sistema de recursos humanos mais flexível até o estabelecimento de uma “conscientização do domínio marítimo total” – que a Guarda Costeira define como a “capacidade de adquirir, rastrear e identificar em tempo real qualquer embarcação ou aeronave que entre no domínio marítimo dos EUA”.
Todas essas estratégias, eles argumentaram, ajudariam a Guarda Costeira a cumprir sua missão, independentemente do futuro.
Muitas das estratégias não eram novas. Mas o Long View permitiu que os participantes pensassem nelas de novas maneiras que se mostraram cruciais no mundo pós-11 de setembro.
De fato, a Long View permitiu à Guarda Costeira testar estratégias sob uma gama de futuros plausíveis, priorizar as mais promissoras e socializá-las entre a liderança – o que significava que após os ataques, quando a organização encontrou sua missão mudando dramaticamente , foi capaz de responder rapidamente.
Não foi fácil iniciar o Long View e, posteriormente, estabelecer o Evergreen como um processo contínuo. Foi necessária uma liderança excepcionalmente forte – em particular dos almirantes James Loy e Thad Allen.
O programa também enfrentou desafios na implementação de ideias; existe uma diferença entre previsão estratégica e execução estratégica. Mas, uma vez estabelecido, o programa desenvolveu um impulso significativo, alimentado em parte por um quadro crescente de ex-alunos que viam o valor de uma relação dinâmica entre o presente e o futuro. A Guarda Costeira institucionalizou a imaginação.
Long View e Evergreen não foram projetadas para provocar uma mudança organizacional geral do operacional para o estratégico ou para treinar a atenção da Guarda Costeira principalmente a longo prazo. Em vez disso, o objetivo era fazer com que seu pessoal pensasse no futuro de maneira a informar e melhorar sua capacidade de operar no presente.
Esse não foi um pequeno desafio. Os estudiosos de administração observaram há muito tempo que, para sobreviver e prosperar ao longo do tempo, as organizações precisam investigar competências já existentes e explorar novas. Eles precisam ser “ambidestros”.
O problema é que esses dois imperativos competem por recursos, exigem modos de pensar distintos e exigem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna fazer o outro mais difícil. A ambidestria exige que os gerentes resolvam de alguma forma esse paradoxo.
Long View e Evergreen ajudaram os líderes da Guarda a fazer isso. Os programas não reduziram a capacidade da organização de atender ao presente. Na verdade, ocorreu o contrário. A investigação permitiu a exploração.
Os membros da Guarda Costeira que entrevistei para minha pesquisa relataram que Long View e Evergreen conseguiram isso de várias maneiras. No nível mais explícito, eles identificaram estratégias que a Guarda Costeira seguia.
Pegue consciência do domínio marítimo como exemplo. Os cenários deixaram claro para os líderes da Guarda Costeira que, em qualquer futuro plausível, eles desejariam a capacidade de identificar e rastrear todos os navios nas águas dos EUA. Embora isso possa parecer uma necessidade óbvia, não é uma capacidade que o serviço tinha nos anos 90.
Como explicou um almirante aposentado, “os navios podem chegar a 16 quilômetros da costa ou mesmo a três quilômetros da costa dos Estados Unidos, e talvez não o conheçamos”. Isso ocorreu em parte porque as agências dos EUA não tinham um sistema integrado para coletar e disseminar informações.
Embora a Guarda Costeira não tivesse a infraestrutura organizacional e tecnológica para estabelecer imediatamente o conhecimento do domínio marítimo, o Long View construiu um consenso sobre seu valor entre as principais lideranças, o que ajudou a Guarda a implementá-lo mais rapidamente após o 11 de setembro.
De fato, o capitão da Guarda Costeira que administrou o Evergreen liderou o esforço interinstitucional para desenvolver a primeira Estratégia Nacional de Segurança Marítima, que finalmente levou à criação do Sistema Nacional de Identificação Automática – uma espécie de sistema de transponder para navios.
As estratégias que surgiram dos exercícios de planejamento de cenários também permitiram que o pessoal que participasse deles agisse com maior consciência das necessidades futuras da Guarda. Por exemplo, a primeira repetição do Evergreen enfatizou a importância de criar parcerias estratégicas em casa e no exterior.
Com isso em mente, um líder sênior da Guarda Costeira se preparou para ameaças que poderiam surgir no Pacífico, desenvolvendo relações bilaterais com as nações insulares de lá; compartilhando informações, coordenando patrulhas e realizando exercícios conjuntos com colegas na China, Rússia, Canadá, Coréia do Sul e Japão; e procurando maneiras de trabalhar mais proximamente com outras agências dos EUA, do FBI à Administração Nacional Oceânica e Atmosférica.
No nível mais básico, Long View e Evergreen simplesmente fizeram o pessoal da Guarda pensar mais no futuro.
O comandante-chefe da Reserva da Guarda Costeira descreveu como o Evergreen havia mudado seu pensamento, citando uma conversa recente com um colega: “Ele e eu estávamos aqui no meu escritório hoje de manhã, falando: ‘daqui a vinte e cinco anos, como estará o componente da Reserva da Guarda Costeira? ‘”Antes de participar do Evergreen, ele acrescentou:“ Eu simplesmente não entenderia como pensar dessa maneira ”.
Talvez o mais interessante, no entanto – e mais importante na resolução do suposto paradoxo entre investigação e exploração – seja a maneira como Long View e Evergreen ajudaram os participantes a entender as demandas do passado e do futuro não como concorrentes, mas como complementares. Os exercícios mudaram a maneira como os participantes pensavam sobre o tempo.
Os seres humanos tendem a conceber o tempo como linear e unidirecional, passando do passado para o presente para o futuro, com cada período de tempo distinto. Lembramos de ontem; nós experimentamos hoje; antecipamos o amanhã.
Mas o melhor planejamento de cenário abrange uma concepção decididamente não linear de tempo.
Foi o que o Long View e o Evergreen fizeram: eles desenvolveram um balanço das tendências no presente, saltaram muitos anos no futuro, descreveram mundos plausíveis criados por elas, trabalharam o sentido reverso para desenvolver histórias sobre como esses mundos vieram a acontecer e depois seguiram adiante novamente para desenvolver estratégias robustas.
Nesse modelo, o tempo circula entorno de si mesmo, em um ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Em uma palavra, é um loop.
Quando os participantes começaram a ver o tempo como um ciclo, entenderam o pensamento sobre o futuro como um componente essencial do ato no presente.
Os cenários deram a eles uma estrutura que fortaleceu sua capacidade de ser estratégico, apesar da tremenda incerteza. Ficou claro que, ao tomar decisões, o pessoal da Guarda Costeira deveria aprender não apenas com a experiência passada, mas também com o futuro imaginado.
A perspectiva de organizar um exercício de cenário pode intimidar os calouros. Há benefícios nítidos em contratar um indivíduo, pequenas consultorias ou mesmo grandes empresas especializadas em cenários para fornecer orientações úteis. No entanto, independentemente de quem executa o processo, os gerentes devem seguir estas diretrizes chaves:
Um dos principais objetivos de um exercício de cenário é desafiar os modelos mentais de como o mundo funciona.
Para criar as condições para o sucesso, você precisará reunir participantes com funções organizacionais, pontos de vista e experiências pessoais significativamente diferentes.
Você também precisará de pessoas que representem o que Kees van der Heijden, um dos sucessores de Wack na Shell, descreveu como os três poderes necessários para qualquer conversa eficaz sobre estratégia: o poder de perceber, o poder de pensar e o poder de agir.
É importante articular explicitamente as suposições da sua estratégia atual e o futuro que você espera resultar da sua implementação.
Pense nesse cenário como o cenário projetado – mas reconheça que é apenas um dos muitos futuros possíveis e concentre-se em determinar quais suposições seria útil revisitar.
Rafael Ramirez, que lidera o Programa de Cenários de Oxford, aconselha que, ao fazer isso, separem-se acontecimentos influenciáveis, que você pode controlar, das forças do ambiente, que você não pode. Como essas forças se combinam para criar diferentes futuros possíveis?
Essa pode ser a parte mais difícil do exercício, principalmente para aqueles que estão acostumados a modos de pensamento mais analíticos. Esforce-se para imaginar como será o futuro em cinco, 10 ou até 20 anos – sem simplesmente extrapolar as tendências do presente.
Isso requer um alto grau de criatividade e também requer julgamento para distinguir um cenário que, como a Guarda Costeira coloca, ultrapassa os limites da plausibilidade – uma tarefa muito subjetiva. Bons facilitadores podem preparar a imaginação e ao mesmo tempo manter seus pés no chão.
O planejamento de cenários é mais eficaz quando se trata de uma experiência imersiva.
Criar “artefatos do futuro”, como artigos de jornal fictícios ou até videoclipes, geralmente ajuda a desafiar os modelos mentais existentes. Também é uma boa ideia desconectar os participantes do presente. Realize oficinas em lugares remotos e desencoraje o uso de telefones.
Forme equipes para habitar cada um de seus mundos futuros e dê a eles esse desafio: o que devemos fazer agora que nos permita operar melhor nesse futuro em particular? Crie uma atmosfera na qual até os participantes juniores possam apresentar ideias sem hesitar.
Depois que os grupos desenvolverem estratégias para seus mundos, junte-os para comparar anotações. Procure por pontos em comum, identifique-os e desenvolva planos e investimentos que farão sentido em uma série de futuros.
Isso pode parecer óbvio, mas é a esta na qual a maioria das empresas erra.
Usar o planejamento de cenários para planejar estratégias não consome muitos recursos, mas implementá-las exige comprometimento. Para unir a previsão à ação, os líderes devem estabelecer um sistema formal no qual os gerentes tenham que explicar como seus planos avançarão as novas estratégias da empresa.
Realisticamente, a previsão não fará todas as iniciativas acontecerem, mas os exercícios de cenário ainda podem ser valiosos de várias maneiras.
Primeiro, eles podem fornecer aos participantes um idioma comum para falar sobre o futuro. Segundo, eles podem criar suporte para uma ideia dentro de uma organização, para que, quando a necessidade de implementação surgir, ela possa se mover mais rapidamente. Por fim, eles podem permitir que os participantes ajam em unidade, mesmo que a organização como um todo não consiga vincular o presente e o futuro da melhor maneira possível.
A longo prazo, você obterá o melhor resulta dos exercícios de cenário estabelecendo um ciclo iterativo – ou seja, um processo que orienta continuamente sua organização em direção ao futuro, mantendo um olho no presente e vice-versa.
Essa ambidestria permitirá que você prospere nas melhores condições – e é essencial para a sobrevivência nas piores condições. Mover-se em um loop entre o presente e os múltiplos futuros imaginados ajuda a ajustar e atualizar suas estratégias continuamente.
Este último ponto é crítico. Como a pandemia atual deixou claro, as necessidades e suposições podem mudar de forma rápida e imprevisível. Preparar-se para o futuro exige reavaliação constante.
A previsão estratégica – a capacidade de detectar, moldar e adaptar-se ao que acontece – requer exploração iterativa, seja por meio do planejamento de cenários ou de outro método. Somente institucionalizando o processo imaginativo as organizações podem estabelecer uma troca contínua entre o presente e o futuro.
Utilizado dinamicamente dessa maneira, o planejamento de cenários e outras ferramentas de previsão estratégica nos permitem mapear um território em constante mudança.
Obviamente, a previsão estratégica também nos permite identificar oportunidades e amplia nossa capacidade de aproveitá-las. As organizações não apenas se preparam para o futuro. Elas o fazem.
Momentos de incerteza têm um grande potencial empreendedor. Como Wack escreveu uma vez: “É justamente nesses contextos – não em tempos estáveis - onde as oportunidades reais para obter vantagem competitiva por meio da estratégia estão”.
É preciso força para enfrentar a tirania do presente e investir em imaginação. A previsão estratégica torna as duas coisas possíveis – e oferece aos líderes uma chance de legado. Afinal, eles serão julgados não apenas pelo que fazem hoje, mas também por quão bem eles traçam um caminho para o amanhã.
Fonte: https://hbr.org/2020/07/emerging-from-the-crisis#learning-from-the-future
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O que líderes de T&D precisam fazer para se preparar para o novo normal do T&D?
Todo mundo está falando e tentando adivinhar qual será o “novo normal” para todas as coisas da vida – desde viagens a eventos esportivos profissionais; de shows para as artes; e, da escola para os planos de reentrada no escritório.
Ao examinarmos o novo normal para treinamento e desenvolvimento, há muitas previsões. Uma previsão é que as empresas vão passar do treinamento presencial para eLearning e treinamento virtual.
Historicamente, as empresas citaram os seguintes motivos para fazer a transição de treinamento presencial para o ambiente virtual:
Todos os motivos apresentados são aumentados com três novos motivos para migrar do treinamento presencial para o online.
Além disso, muitos líderes de T&D estão dizendo que seus orçamentos estão cortados e há uma preocupação de que, a curto prazo, os orçamentos possam não se recuperar totalmente. Como apontamos anteriormente, o treinamento on-line é menos dispendioso, portanto esse pode ser um dos catalisadores para a conversão para o eLearning.
De acordo com artigo da Forbes publicado em maio de 2020, o autor faz uma previsão muito forte: “A educação e o treinamento que podem ser feitos online serão feitos online, sempre, a partir deste momento”. Esta é uma afirmação sólida! Se o treinamento puder ser feito online, será. Isso significa que os líderes de T&D precisam se preparar agora para o aprendizado online!
Então, o que os líderes do T&D precisam fazer agora para se preparar para o novo normal dessa área? Existem 6 coisas:
Essa é uma tarefa maior do que apenas gravar seu treinador enquanto ele explica slides. O quão entediante é isso?! Existem muitos documentos para ler, podcasts para ouvir, vídeos para assistir ou cursos de eLearning a serem realizados para se armar com as informações necessárias para converter seu treinamento presencial em cursos de eLearning eficazes e envolventes.
Você deve incluir diferentes modalidades, vídeos, interações, maneiras de exibir o conteúdo de aprendizado, auxílios de trabalho, infográficos e questionários. Considere converter o treinamento em vários cursos curtos de microlearning.
Determine para quais tópicos você pode comprar cursos e os tópicos em que pode ser necessário criar cursos.
Os especialistas aconselham que você compre cursos para tópicos gerais, como desenvolvimento de liderança e gerenciamento, habilidades de negócios dos colaboradores, treinamento da Microsoft, tópicos de segurança e conformidade. Os tópicos específicos da empresa, como conhecimento do produto e procedimentos operacionais padrão, precisam ser desenvolvidos internamente.
Ao escolher um fornecedor de material didático disponível no mercado, use esta lista de verificação:
Você precisa ter os objetivos de aprendizado de seus workshops presenciais e combiná-los com os objetivos de aprendizado de seus cursos de eLearning.
Isso garantirá que você esteja realmente fornecendo o mesmo aprendizado que ministrou no treinamento em sala de aula. Muitas vezes, seu fornecedor de material didático pode mapear os cursos para os objetivos de aprendizado do seu workshop para você.
Os alunos podem sentir falta da colaboração e de aprender com as perguntas e comentários de seus colegas.
Minimize essa perda usando os fóruns de discussão oferecidos no seu LMS ou em outras ferramentas de colaboração. Incentive as discussões fazendo perguntas, adicionando comentários e comentando nas postagens de outros alunos.
Para aqueles que continuarão trabalhando em casa, forneça a eles o treinamento necessário para que continuem tendo sucesso no trabalho remoto. Garanta que esse treinamento inclua as expectativas da organização de se manter informado e conectado à empresa e aos membros da equipe.
Prepare-se agora para converter seu treinamento em eLearning e prepare-se para o novo normal do T&D!
Fonte: https://elearningindustry.com/why-learning-and-development-leaders-prepare-for-ilt-to-vilt
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Essa é uma versão traduzida do texto de Bill Taylor
É tentador, durante uma crise tão grave quanto a pandemia de Covid-19, para líderes responder a grandes problemas com movimentos ousados - uma estratégia radical para reinventar o negócio com dificuldades, uma mudança a longo prazo para equipes virtuais e colaboração a longa distância.
De fato, grande parte dos comentários de especialistas sobre Covid-19 argumenta, como fez um white paper recente da McKinsey & Company, que estamos à beira de um “próximo normal” que “testemunharemos uma reestruturação dramática da ordem econômica e social em que os negócios e a sociedade operam tradicionalmente ”.
Eu argumentaria que, mesmo que enfrentemos um “próximo normal”, a melhor maneira de os líderes seguirem em frente não é fazendo mudanças radicais, mas adotando uma abordagem gradual, improvisadora e silenciosamente persistente para lidar com a mudança, o que Karl E. Weick , o teórico organizacional e professor ilustre da Universidade de Michigan, famosamente denominou de “pequenas vitórias”.
Weick é um gigante intelectual; Nos últimos 50 anos, seus conceitos como loose coupling, mindfullness e sensemaking moldaram nossa compreensão da vida organizacional. Mas talvez seu insight mais poderoso sobre como podemos navegar em tempos traiçoeiros seja nos lembrar de que, quando se trata de liderar mudanças, menos geralmente é mais.
Em um artigo clássico publicado em 1984, Weick lamentou o fracasso de cientistas sociais como ele em entender e resolver problemas sociais. “A escala massiva em que os problemas sociais são concebidos geralmente impede a ação de inovação”, alertou. “As pessoas geralmente definem problemas sociais de maneiras que sobrecarregam sua capacidade de fazer qualquer coisa a seu respeito.” Ironicamente, ele conclui, “as pessoas não podem resolver problemas a menos que pensem que não são problemas”.
Daí o poder das pequenas vitórias. Muitos estudiosos se basearam nas ideias de Weick ao desenvolverem seus próprios argumentos sobre as melhores maneiras de trabalhar, liderar e fazer mudanças.
Talvez mais notavelmente, há quase uma década, em seu influente livro The Progress Principle, Teresa Amabile e Steven Kramer mostraram como pequenas vitórias poderiam “inflamar alegria, engajamento e criatividade no trabalho”. Como eles explicaram, “mesmo os eventos que as pessoas consideravam sem importância tiveram efeitos poderosos na vida interna do trabalho”.
Mas é quando as coisas ficam realmente ruins que pequenas vitórias se tornam especialmente vitais. Weick define uma pequena vitória como “um resultado concreto, completo e implementado, de importância moderada”.
Por si só, uma pequena vitória (digamos, restaurantes que vendem mantimentos, assim como refeições para viagem, ou secretários no estado de Nova York que casam pessoas por videoconferência) “pode parecer sem importância”, ele admite.
Mas “uma série de vitórias” começa a revelar “um padrão que pode atrair aliados, dissuadir oponentes e diminuir a resistência a propostas subsequentes”. Pequenas vitórias “são compactas, tangíveis, otimistas e não controversas”.
Além disso, como “pequenas vitórias são dispersas, são mais difíceis de encontrar e atacar do que uma grande vitória que é percebida por todos… que definem o mundo como um jogo de soma zero”.
Hoje, o artigo de Weick é considerado um marco, não apenas por causa de suas estratégias contra-intuitivas sobre como melhorar a sociedade e as organizações, mas porque essas estratégias são construídas com insights profundos da psicologia humana (o artigo foi publicado em uma revista chamada American Psychologist).
“Quando a magnitude dos problemas é aumentada no interesse de mobilizar a ação”, ele argumenta, “a qualidade do pensamento e da ação diminui, porque processos como frustração, excitação, e desamparo são ativados.” O desafio para as pessoas e equipes, explica Weick, é gerenciar a tensão entre “estresse” e “resistência”.
Qualquer esforço para mudar uma empresa ou melhorar uma comunidade cria estresse, uma certa quantidade dele leva a comprometimento, ação, e o que Weick chama de “excitação”. Mas muito dele é ruim: “Pessoas altamente excitadas acham difícil aprender uma nova resposta, fazer brainstorming, se concentrar, resistir a categorias antigas”.
Mas com o nível certo de estresse, continuou Weick, o nível de estresse gerado pela busca de pequenas vitórias, cria uma dureza psicológica que permite que os líderes e seus aliados utilizem “imaginação, conhecimento, habilidade e escolha”.
Donald Berwick, co-fundador do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e uma das principais autoridades do mundo em fazer mudanças positivas em um campo notoriamente complexo, tem sua própria opinião sobre as ideias de Weick sobre estresse e resistência.
O trabalho dos agentes de mudança na área da saúde, ele disse, é “eletrificar” seus colegas, tomando cuidado para não “eletrocutá-los” – isto é, cobrar-lhes sobre avançar, sem causar um curto-circuito na sua resolução diante de contratempos e decepções.
Bing Gordon, o renomado desenvolvedor de videogame e capitalista de risco, faz o mesmo argumento sobre os grandes desafios tecnológicos. Ele chama isso de “smallifying” (literalmente, tornar pequeno).
Na Electronic Arts, onde Gordon era diretor de criação, as equipes que trabalhavam em projetos complexos e de longo prazo “eram ineficientes e tomaram caminhos desnecessários”, explicou Peter Sims em seu livro Little Bets. “No entanto, quando as tarefas eram divididas em problemas específicos a serem resolvidos, que eram administráveis e podiam ser resolvidos dentro de uma ou duas semanas, os desenvolvedores eram mais criativos e eficazes”.
As iniciativas de mudança baseadas em pequenas vitórias têm outra virtude: quando as coisas correm mal, como costuma acontecer, o fracasso leva a decepções modestas, em vez de contratempos catastróficos.
Em um artigo publicado oito anos após a defesa de Weick pelo poder de pequenas vitórias, e em óbvio aceno a esse trabalho, Sim B. Sitkin, professor da Universidade de Duke, defendeu uma “estratégia de pequenas perdas”.
O problema para os líderes que pensam grande demais e pretendem agir rápido demais, argumentou Sitkin, é que seus colegas também veem a possibilidade de erros e entendem os riscos de se as coisas derem errado.
Portanto, as pessoas geralmente falham em agir, em vez de agir e falhar, uma vez que são menos propensas a sofrer as consequências de movimentos ousados que não fizeram.
Há “uma inerente assimetria do risco” nas organizações e sociedades, afirma Sitkin. “Os problemas que resultam de assumir riscos geralmente levam à punição”, enquanto “os problemas resultantes da prevenção de ações arriscadas raramente são atribuídos a indivíduos e, com menor frequência, levam à punição”.
Um modelo de mudança mais sustentável, argumenta Sitkin, é abraçar oportunidades de “falhas inteligentes” – erros que fornecem “pequenas doses de experiência para descobrir incertezas imprevisíveis com antecedência”.
Este não é de forma alguma um argumento contra a paixão, o compromisso ou a intensidade – as emoções que movem as pessoas e alimentam a inovação.
Como escreveu John Gardner, estudioso de liderança e mudança da Stanford University, “a renovação de sociedades e organizações só pode avançar se alguém se importar. Homens e mulheres apáticos não realizam nada. Quem não acredita em nada muda nada para melhor. ”
Mas há uma diferença entre se importar profundamente e mudar de forma imprudente, entre enfrentar problemas terríveis e correr riscos imprudentes. Em meio a essa grande crise, os líderes devem se dar a permissão de se concentrar no poder das pequenas vitórias.
Fonte: https://hbr.org/2020/06/to-solve-big-problems-look-for-small-wins
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Mas isso pode ser mais fácil falar do que fazer, especialmente para empresas que não estão familiarizadas ou que são novas no aprendizado online. Se você mudar os cursos presenciais para um ambiente virtual, eles se tornarão menos atraentes? Você precisa sacrificar os elementos interativos e pessoais? Por onde você começa?
Continue lendo para encontrar respostas para essas perguntas e obter orientação sobre as ações que você pode executar para facilitar a mudança.
Por mais desafiadores que sejam, os momentos de incerteza também podem oferecer oportunidades valiosas para que vários stakeholders da sua organização estejam familiarizados com próximos passos. As principais unidades de negócios a serem incluídas podem ser:
Trabalhando juntos, vocês podem definir a direção que sua organização deseja seguir e identificar as contribuições de cada parte interessada durante a transição.
Antes de ir muito longe, faça algumas perguntas fundamentais sobre o(s) curso(s) que planeja mudar para online:
Dar um passo atrás para considerar fatores como esses ajudará a garantir que você esteja seguindo uma boa direção quando começar a configurar seu novo curso.
Os objetivos de aprendizagem também desempenham uma função importante, deixando claro para as pessoas o que elas podem esperar obter do curso. Ao refletir sobre isso, pense no seguinte:
Ao realizar este exercício como instrutor é mais fácil definir objetivos e resultados de aprendizagem, e para os alunos isso monstra com o que o sucesso se parece.
Um dos maiores obstáculos que as pessoas enfrentam ao criar um curso online pode ser a adaptação do conteúdo. Você não quer ter tanta informação que sobrecarregue o aluno, nem deseja deixar de fora informações ou contextos críticos ao incluir muito pouco dela.
Aqui estão algumas ideias:
Por fim, trata de fazer uma pausa para considerar quais são seus pontos mais importantes, como eles estão vinculados aos objetivos de aprendizado e se você pode expandi-los em um tom claro e de conversação.
Especialmente quando você precisa se mover rapidamente, construir ou adicionar cursos curando materiais existentes e prontos para uso pode ser uma estratégia valiosa. Ao avaliar suas opções, considere perguntas como:
Uma das maiores preocupações das pessoas é que o aprendizado online será menos atraente. Felizmente, existem etapas que você pode executar para combater isso:
Durante essa crise de saúde, o conhecimento está ao alcance de suas mãos.
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Essa é uma versão traduzida do texto de Nancy Duarte.
No decorrer de uma crise, a comunicação clara é mais importante e mais difícil do que quando as coisas parecem normais. Colaboradores e clientes têm sede de informações; portanto, nos sentimos tentados a fazer apresentações e nos comunicar com urgência, em vez de com cuidadoso planejamento. Porém, se nos apresentarmos sem abordar as principais questões sobre o que, como e por que ao nosso público, semearemos mais confusão do que esclareceremos.
Na minha empresa, reformulamos milhares de palestras todos os anos para grandes marcas e executivos importantes. Quando suas comunicações são de alto risco, a maioria de nossos clientes vem até nós preparados com o que precisa acontecer e como, mas eles raramente respondem à pergunta por que.
Então, por que responder por que?
Vamos colocar desta maneira: se o seu chefe vier até você e disser: “Preciso que você assuma esse projeto adicional além da sua carga de trabalho atual”, qual será sua primeira pergunta? Provavelmente não tem nada a ver com definir seu alarme, reorganizar sua programação ou qualquer outra versão de como você fará o trabalho extra. Quando alguém pede para você alterar um comportamento atual, sua primeira pergunta é geralmente por quê? Isso porque você não tentará algo novo ou difícil, a menos que esteja motivado a fazê-lo.
Seu público não é diferente. Se eles não souberem por que uma nova ação é necessária, não serão motivados para ajudá-lo. Eles continuarão na sua zona de conforto, muito obrigado.
Os comunicadores geralmente negligenciam a resposta ao porquê por dois motivos principais:
Pense em uma situação difícil, onde é fundamental que as pessoas se unam e se alinhem. Algo tão simples quanto uma iniciativa interna de definição de equipe ou algo tão grandioso quanto sair da crise econômica em que estamos agora. Digamos que você esteja confiante de que, se seu público executar seu plano, sua empresa sairá ilesa. Você sabe como fazer isso. Você coloca todas essas ideias em uma apresentação apaixonada. Você recebe aplausos e depois… nada acontece.
Você já esteve lá? Você trabalhou em seus cenários, planejamento, pesquisa, validação e investiu energia na comunicação do “o que” precisa acontecer e “como” fazê-lo. Você foi embora decepcionado com a falta de resposta das pessoas cujas vidas serão melhoradas se elas simplesmente fizessem “o que” você disse “como” você disse para fazê-lo.
Vamos dissecar este exemplo um pouco mais.
Os líderes explicam o o que de suas ideias e como aplicar as descobertas. É assim que a maioria dos líderes aborda suas conversas, especialmente os profissionais que são especialistas no assunto. Eles se concentram no conteúdo que desejam compartilhar. Muitos líderes nem consideram o porquê pela perspectiva do público, porque parece tão evidente para eles que acham que é óbvio para todos.
Por outro lado, digamos que você injeta na sua conversa um motivo convincente: “Podemos reduzir as taxas de infecção secundária em 40%, salvando milhares de vidas” ou “Podemos alcançar mais pessoas e ajudá-las a avançar em suas carreiras se divulgarmos nosso conteúdo de graça.” Responder “por que” geralmente leva a um ser humano, que se beneficiará da ação que você está pedindo às pessoas para tomar. Repentinamente fazer isso importa.
Há uma boa chance de você não ser tão claro quanto o exemplo acima. Então, aqui estão três estratégias para ajudá-lo a entender o porquê da sua próxima apresentação.
As respostas para o por que muitas vezes se escondem em nosso subconsciente, e você pode ter que persuadi-las a sair de lá.
Às vezes, você pode entender o porquê perguntando a si mesmo algumas boas perguntas do tipo “o que”, como: O que está em jogo se fizermos ou não fizermos isso? Como será o futuro se fizermos isso? Qual seria o estado da condição humana se fizéssemos ou não fizéssemos isso?
Outra maneira de entender o porquê é pedir que outra pessoa pergunte “e daí” até que você não possa mais responder. Isso levará você à raiz do “por que”.
Apenas considerar o por que não é suficiente – você precisa articular claramente o porquê. Pense em qual ação você está pedindo ao seu público e, em seguida, siga com “porque”.
Por exemplo, “Precisamos melhorar nosso processo, porque ____.” Qualquer razão segue “precisamos ______, porque _______”. Qualquer que seja a segunda lacuna, ela responderá à pergunta “por que”.
Responda aos céticos e à resistência abordando as perspectivas em potencial que você já eliminou. Pode parecer contra intuitivo revelar algo que não seja a ação que você está influenciando a ser tomada, mas você pode persuadir melhor o público compartilhando ideias que abandonou e “por que” as eliminou. Ao compartilhar as ideias que você considerou, explorou, testou e abandonou, você demonstrará que pensou em todas as possibilidades.
Responder por que é um ato de empatia e acrescenta uma camada de persuasão às suas comunicações. Quando as pessoas sabem por que estão sendo solicitadas a fazer algo, é muito mais provável que o façam.
Em tempos como esses, seus clientes e colaboradores precisam mais de sua sabedoria e liderança do que nunca, e você tem uma oportunidade única de levá-los para frente em meio a incertezas.
Ao procurar inspirá-los e motivá-los a fazer a próxima coisa certa, não se esqueça de incluir o porquê.
Fonte: https://hbr.org/2020/05/good-leadership-is-about-communicating-why
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De que maneira você, como gestor e líder, pode permitir que seu pessoal use esse tempo criteriosamente e aproveite ao máximo essa oportunidade? Quais são as opções que eles têm e qual devem escolher?
O bloqueio global imposto pelo COVID-19 está deixando as pessoas ansiosas e incertas. Elas não sabem ao certo quando a pandemia terminará e qual o impacto que ela terá na economia e, o mais importante, na sua carreira e futuro.
Ninguém sabe ao certo como serão as próximas semanas e anos; por isso, é melhor nos prepararmos para qualquer cenário. Por mais que o bloqueio tenha nos restringido, ele também nos deu tempo e oportunidade para fazer um balanço e tirar o melhor proveito do que pode estar reservado para nós.
Na vida, há momentos em que nos sentimos perdidos, presos ou sem opções. Mas o fato é que sempre existem opções. Nós só precisamos saber como escolher a opção que mais combina com nossos pontos fortes.
Então, de que maneira você, como gestor e líder, pode permitir que seu pessoal use esse tempo criteriosamente e aproveite ao máximo essa oportunidade? Quais são as opções que eles têm e qual devem escolher?
A maioria dos adultos que conheço está reagindo à situação atual de uma de três maneiras.
O primeiro lote trata o bloqueio como uma mini-guerra e continua trabalhando em casa com a dedicação de um guerreiro ninja. Eles estão preocupados com seu futuro, com certeza, mas decidiram enterrar suas preocupações sob uma avalanche de trabalho.
Eles se sentam em suas mesas de casa, banhados e prontos, ao mesmo tempo em que normalmente começariam a trabalhar no escritório, e ficam imersos em videochamadas, apresentações e planilhas o dia inteiro.
Eles comem enquanto trabalham e emergem do escritório em casa apenas à noite, com os olhos vidrados por olharem demais para a tela e caem na cama; apenas para levantar e fazer a mesma coisa novamente no dia seguinte.
Há outra categoria de colaboradores que trabalham diligentemente em qualquer projeto que seus chefes lhes atribuam. Mas como eles não têm tanto o que fazer como o primeiro grupo, eles têm mais tempo em suas mãos. De fato, eles também têm mais tempo para se sentir ansiosos e se preocupar com o futuro.
O terceiro grupo compreende pessoas que trabalham em setores que não combinam com o trabalho remoto, como varejo e hospitalidade. Portanto, eles realmente não têm nada a fazer, além de realizar videoconferências com amigos e familiares e acompanhar programas de TV e filmes que perderam anteriormente.
E não vamos esquecer que todos eles também estão ocupados com as tarefas domésticas.
Como líder, você precisa ajudar todos os seus colaboradores – jovens e idosos, seniores e juniores – a encontrar um caminho intermediário significativo.
Embora tenha certeza de que você está se esforçando ao máximo para se comunicar com seus colaboradores e mantê-los motivados, posso sugerir que inclua o aprendizado online para seu crescimento pessoal como uma das maneiras de ajudá-los a tirar o melhor proveito desse bloqueio e crise.
Os colaboradores que estão se esforçando para trabalhar mais do que nunca, e que provavelmente estão preocupados com seus empregos no mundo pós-pandemia, precisam ter certeza de que seu trabalho duro é apreciado e valorizado. E tudo bem se eles tiverem pequenas interrupções em sua rotina home office.
Como esses trabalhadores são relutantes em reduzir a carga horária, recomendo enviar a eles links para artigos e seminários online curtos, mas interessantes, associados ao seu trabalho, dos quais eles podem aproveitar e aprender sem se sentirem culpados.
Isso terá um efeito triplo. Primeiro, seus colaboradores entenderão que você se importa com o bem-estar deles. Segundo, eles aprenderão algo novo para usar em seu trabalho. Terceiro, eles terão uma pausa muito necessária de sua rotina habitual e voltarão ao trabalho rejuvenescidos e energizados por seus novos aprendizados.
Para o segundo e o terceiro lote de colaboradores que têm tempo disponível, recomendo conversas francas sobre o uso do home office para se preparar para um futuro incerto e um incentivo claro para a adoção de um aprendizado online que fortaleça suas habilidades técnicas e comportamentais.
Tenho certeza de que as pessoas entendem que o mundo pós-COVID será difícil. Você pode ajudá-los a entender que a melhor maneira de se preparar é aprimorando suas habilidades e conhecimentos funcionais.
É provável que o trabalho remoto se torne parte integrante de nossas vidas daqui para frente. Portanto, é vital que você equipe seus trabalhadores com ferramentas de colaboração digital e os exponha a recursos digitais como webinars e cursos de eLearning que os ajudem a manter seu bem-estar emocional, manter a produtividade e investir no crescimento pessoal.
Para aqueles que vivenciaram apenas uma economia em expansão, não é fácil obter qualificação. Mas isso resultará em recompensas.
Por mais sombrias as coisas pareçam neste momento, sempre há uma oportunidade de se preparar para o que o futuro nos guarda.
Você sempre tem mais opções do que pensa.
Para diminuir a distância entre a sua gestão e os seus resultados efetivos, a Raleduc oferece recursos com serviços para EAD que se diferenciam pela qualidade de seus conteúdos, pela eficiência das metodologias de ensino, pelo uso de tecnologias modernas de aplicação e monitoramento, pela criatividade gráfico-editorial e pela economicidade de tempo e operacionalidade.
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Líderes de todo o mundo estão gerenciando o COVID-19 de todas as maneiras possíveis. Porém, essas cinco líderes mulheres estão fazendo um trabalho desproporcionalmente ótimo ao lidar com a pandemia.
Líderes não fazem coisas diferentes, mas fazem as coisas de maneira diferente. Com o Covid-19, essa crise pegou de surpresa os líderes mundiais e demonstrou que alguns dos poderosos governos e suas economias estão mal preparados para lidar com um surto agressivo.
O ex-presidente dos EUA Barack Obama uma vez disse: “Se as mulheres governassem todos os países do mundo, haveria uma melhoria geral nos padrões de vida e nos resultados”.
Bem, isso levará muito tempo, mas há muitos países que estão sendo gerenciados por líderes mulheres e todas elas estão mostrando como lidar com essa pandemia. Essas líderes estão mostrando compaixão, dando esperança e comprometendo-se com melhoras na saúde pública no futuro, e não apenas gerenciando crises.
A primeira-ministra da Nova Zelândia já havia aberto novos caminhos como mãe trabalhadora que está liderando uma nação. Sua capacidade de simpatizar com as vítimas e depois apoiar o banimento da arma semi-automática foi um estudo de caso em liderança durante uma crise.
Durante a crise, ela teve empatia com os cidadãos. Suas mensagens de vídeo “fique em casa, salve vidas” deram confiança aos neozelandeses e ela escolheu o Facebook live para se comunicar com as pessoas em tempos de crise.
Sua abordagem gentil e prática de pedir que todos ajudem uns aos outros conquistou sua enorme quantidade de fãs. Ela está constantemente enviando mensagens claras e consistentes que estão se conectando com as pessoas em uma base emocional. O ex-primeiro ministro da Nova Zelândia disse: “As pessoas sentem que Ardern não prega a elas, sentem que ela está de pé ao lado delas.”
A presidente de Taiwan tomou a decisão antecipada de interromper todos os voos da China e rastrear passageiros de Wuhan em dezembro, o que ajudou o país a controlar o coronavírus na região.
Ela formou o Centro de Comando de Epidemias Central, que coordenou os departamentos governamentais e mobilizou os recursos necessários durante crises futuras. O governo também aumentou a produção de equipamentos de proteção individual e agora está exportando os kits para outras partes do mundo.
Devido à proatividade da presidente, o total de casos de corona em Taiwan é de apenas 429, e 322 dessas se recuperaram. O Departamento de Estado dos EUA cita o sucesso de Taiwan na crise do coronavírus ao pedir que este país receba o status de observador na Assembleia Mundial da Saúde da OMS.
A Chanceler alemã administra o país há muitos anos e possui imensa experiência no gerenciamento de crises como a financeira de 2008, a de imigrantes na europa em 2015 e, mais popularmente, a da dívida na zona do euro.
Os casos positivos na Alemanha são muito altos, mas a morte por infecções é muito baixa, muito menor do que na maioria dos outros países europeus. Em todas as suas mensagens, ela parecia calma e calmamente apelou aos cidadãos a causa do vírus e como desacelerá-lo.
Ela afirmou com firmeza que, como uma mulher que cresceu na Alemanha Oriental comunista, é difícil desistir de liberdades, mas como uma cientista treinada enfatizou que os fatos não mentem. Com muita firmeza, ela disse: “A situação é séria, leve-a a sério.” “Desde a unificação alemã – não, desde a Segunda Guerra Mundial – não houve desafio ao nosso país no qual nossa atuação conjunta em solidariedade fosse tão importante.”
No ano passado, ela se tornou a primeira-ministra da Finlândia mais jovem do mundo e conhecida por suas decisões objetivas. Ela impôs um bloqueio rigoroso de pessoas a todos os países vizinhos, como Noruega, Suécia e Rússia. Isso ajudou o país a conter a propagação do vírus para apenas 4.000 casos e 140 mortes.
O país é famoso pelos níveis superlativos de felicidade, seu sistema educacional e a rede de segurança social. Agora, Marin está mostrando a verdadeira liderança eficaz.
O ex-primeiro-ministro Paavo Lipponen dá-lhe notas altas. Ele disse: “Sanna Marin é um talento político natural único em uma geração.” Além disso, em uma pesquisa recente, 85% dos cidadãos apoiaram a maneira da primeira-ministra de lidar com a pandemia.
A primeira-ministra da Islândia, Katrín Jakobsdóttir, tomou uma decisão muito significativa de oferecer testes gratuitos a todos os cidadãos, não apenas àqueles com sintomas, mas a qualquer pessoa que queira fazer o teste.
A primeira-ministra também estendeu seu esquema de benefícios parciais ao emprego e simplificou o processo de reestruturação financeira das empresas, além de ajudar as empresas a pagarem indenizações para atenuar o impacto econômico do COVID-19. Jakobsdóttir introduziu medidas de emergência no valor de 8% do produto interno bruto para combater o impacto do coronavírus.
O mundo precisa urgentemente de líderes que possam agir de maneira inteligente em tempos de crise. Com mais líderes desse tipo, o mundo se tornará um lugar melhor. Esta não é a única crise que apareceu, haverá mais no futuro, mas as pessoas se lembrarão daqueles que lidaram bem com isso.
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À medida que as consequências da pandemia do coronavírus aumentam e as interrupções aos negócios continuam, os gerentes acabam tendo que lidar com o desconhecido. Você não sabe quando seus colaboradores poderão retornar ao escritório ou quão diferentes serão as coisas quando o fizerem.
Independentemente disso, você precisa estar em constante comunicação com sua equipe. Quais informações – e quanto delas – você deve compartilhar nos seus relatórios sobre a saúde da sua organização? Como você pode ser sincero sobre a possibilidade de cortes de pagamento e demissões sem desmoralizar sua equipe? E, durante esse período de incerteza, como você pode oferecer garantia sem dar às pessoas falsas esperanças?
A pandemia do Covid-19 é um evento sem precedentes na história moderna. E, no entanto, de acordo com Paul Argenti, professor de comunicação corporativa da Tuck School of Business na Dartmouth College, a experiência de gerenciar em meio a ela não é necessariamente única.
Semelhante a outras crises, como o 11 de setembro e a crise financeira global, os trabalhadores sentem medo e preocupação. “A incerteza provoca medo”, diz ele. “As pessoas estão pirando e se perguntando: ‘O que isso significa para minha empresa, meu trabalho e meu futuro?'”.
Seu papel como gerente é “projetar confiança e força”. Embora a situação seja repentina e você não tenha informações perfeitas, precisa ser honesto sobre o que sabe, diz Amy Edmondson, professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School.
“A tarefa um é a transparência”, diz ela. Explique à sua equipe: “eis o que sabemos, e o que não sabemos, e é isso que estamos fazendo para preencher essa lacuna”. Sua segunda tarefa é “articular um senso de possibilidade e esperança”. Realizar essas duas tarefas, no entanto, não é fácil. Aqui estão recomendações para se comunicar com seus colaboradores durante esse período de incerteza.
Antes de dizer ou escrever algo para sua equipe, você precisa entender o desafio que está diante de você, explica Argenti. Essencialmente, “você está ensinando as pessoas a serem bem-sucedidas em uma crise”, diz ele. “Este é o teste final de sua liderança e uma oportunidade para você mostrar a seus colaboradores do que você é feito”.
Convoque sua coragem. Como gerente da linha de frente, seu objetivo é ser “a pessoa [a quem seus colaboradores] recorrem” para obter orientação e direção. A mentalidade certa é crítica, diz Edmondson. Canalize seu “líder de pelotão” interno e prepare-se como faria para a batalha. Ela recomenda manter suas rotinas o máximo que puder. Coma bem, exercite-se e tente dormir bastante. “Coloque sua própria máscara de oxigênio primeiro”, acrescenta ela.
Em seguida, você precisa de uma estratégia de como e quando se comunicará com sua equipe sobre a situação à medida que ela estiver evoluindo.
Quando sua organização está em crise, você precisa “se comunicar cedo e com frequência”, diz Argenti. “O avestruz com sua abordagem de cabeça na areia não funciona aqui.” Sua equipe precisa saber o que esperar em termos de quando e com que frequência eles receberão informações suas e da liderança da sua empresa.
Ele sugere realizar pequenas reuniões periódicas e individuais para entender os problemas mais prementes dos membros da sua equipe. Idealmente, sua organização criou uma “câmara coordenada” central, onde os colaboradores podem fazer perguntas, diz Edmondson. Incentive seus colaboradores a usar esse recurso para que as informações fornecidas abordem diretamente suas preocupações.
Considere seu público. Pense na perspectiva de seus colaboradores, diz Argenti. “Olhe para a situação se colocando no lugar deles e pense no que você gostaria de ouvir.” Você provavelmente quer ter certeza de que “eventualmente isso vai acabar”, é claro, mas mais importante, você gostaria de acreditar que a liderança “não está guardando informações” ou esperando a próxima “bomba”. Acalme os medos deles, tanto quanto você puder.
Seja humilde. O fato é que “nenhum de nós tem muita clareza para o que está por vir”, diz Edmondson. Então, você precisa admitir o que não sabe. Digamos, por exemplo, que um colaborador pergunte se haverá demissões e, embora você tenha sido informado que isso está em discussão, não tem certeza se elas acontecerão e quantas serão. Argenti recomenda dizer algo como: “Gostaria de poder dizer exatamente o que vai acontecer. Daremos atualizações assim que soubermos.”
Não tente amenizar a situação. Talvez você fique tentado a encobrir as notícias que não serão bem recebidas. O desejo de aliviar a ansiedade de sua equipe é compreensível; mas, adverte Edmondson, isso não favorece ninguém. “Quando você camufla o que está acontecendo, sai como um mentiroso ou alguém inacessível”, diz ela. Se, por exemplo, a gerência decidiu cortar os salários, mas não chegou a um número preciso, não finja que isso não está acontecendo, mesmo que você não possa fornecer detalhes específicos. Além disso, todos os fatos da situação se tornarão aparentes com o tempo e a suavização de verdades duras pode sair pela culatra. “Quando a verdade é revelada em punhados, ela [não] constrói confiança”.
Seja responsável. Seja como for, se você não recebeu o sinal verde para compartilhar informações sobre demissões ou cortes de salários, você não pode dizer nada. “Você não deve nem sugerir isso”, diz Argenti. “Você tem uma responsabilidade com a empresa” de “seguir o comando da liderança”. Mesmo quando um colaborador faz uma pergunta direta, você não pode dizer: “Não devo lhe dizer isso, mas …” A melhor coisa a fazer, diz Edmondson, “é manter a compaixão e reconhecer explicitamente o alto nível de incerteza que existe atualmente. ” Ela recomenda dizer: “Todos nós desejamos não estar nessa situação, mas estamos, e devemos trabalhar juntos para fazer o melhor possível em meio à incerteza, ao desafio e ao caos que essa crise trouxe”.
Tente ser consistente. A comunicação aberta com sua equipe se torna mais complexa quando ou se seu chefe imediato ou a alta gerência está respondendo à crise de uma maneira que você não concorda. “Lutar com esse desafio é complicado”, diz Argenti. Ele recomenda que, “da melhor maneira possível, faça parecer que você está dizendo a mesma verdade, mas você tem uma ideia um pouco diferente”. Digamos, por exemplo, que seu chefe estabeleça uma política de trabalho remoto que exija que todos os colaboradores estejam online das 9h às 18h. Mas você acredita em dar aos colaboradores mais autonomia em como e quando eles trabalham. Você pode explicar a política e acrescentar que, durante esse período estressante, confia nos seus trabalhadores para usarem o melhor julgamento deles. “Encontre um lugar onde você possa concordar e respeitosamente discordar “, diz ele.
Erga-se para a ocasião do momento. “Afirme os recursos da sua equipe” e use uma linguagem estimulante para incentivar todos a trabalharem juntos, diz Edmondson. Ela recomenda dizer algo como: “Acredito em todas as suas capacidades – e acredito ainda mais em nossas capacidades conjuntas. Podemos fazer isso juntos.”
Admita “o que você está enfrentando” e reconheça que haverá tempos difíceis pela frente. Mas também “transmita uma sensação de força em termos de suportar o que teremos de suportar”. Expresse sua “esperança de que todos vocês passem por essa crise” e “você acredita no futuro a longo prazo” da sua organização, diz Argenti.
“Seja o mais entusiasmado possível”, nessas circunstâncias. Seu tom deve ser “não muito positivo e nem muito negativo”, acrescenta ele.
Por fim, é importante fazer um esforço especial para entender as preocupações e tensões individuais dos membros da sua equipe. “Você não pode gerenciar as emoções de outras pessoas; tudo o que você pode fazer é minimizar o medo que eles têm ”, diz Argenti.
Como a maioria dos colaboradores trabalha remotamente, você não pode confiar nas conversas no corredor para medir a temperatura emocional. “Não há reuniões de zoom suficientes no mundo para compensar” o que é perdido quando sua equipe não está fisicamente junta.
Entre em contato com sua equipe regularmente para saber como “as pessoas estão”. Ouça atentamente o que as pessoas estão perguntando e dizendo. A maioria das pessoas precisa saber que vai ficar bem, diz Argenti. Dê “toda a tranquilidade que puder”.
Eugenie Fanning, vice-presidente de pessoas da SquareFoot, a startup de imóveis comerciais com sede em Nova York, diz que durante esses tempos difíceis, ela está tentando “ser o mais honesta e transparente” possível com sua equipe. Mas, ao mesmo tempo, ela admite que não sabe o que o futuro reserva. “Isso também é desconhecido para mim”, diz ela. “Não há problema em não ter todas as respostas.”
Devido aos efeitos do surto de coronavírus nas operações comerciais, a empresa teve que fazer algumas escolhas difíceis. No início da crise, o CEO da empresa, Jonathan Wasserstrum, anunciou que a empresa havia cortado as despesas de marketing e viagens e que a equipe de liderança de 10 pessoas da SquareFoot (que inclui Eugenie) reduziria o salário. Algumas semanas depois, ele anunciou que a SquareFoot implementaria cortes salariais em toda a empresa.
“Ele foi transparente sobre onde estávamos cortando o orçamento e quanto estávamos cortando”, diz ela. “Mas as pessoas estavam preocupadas com a possibilidade de demissões e muitos gerentes estavam respondendo perguntas após o fato. Eu queria ajudar a garantir que as mensagens fossem consistentes em todos os aspectos. ”
Para esse fim, Eugenie teve frequentes ligações individuais com seus relatórios e com outros gerentes de pessoas em toda a empresa. Ela é direta e confiante. “Eu digo: ‘Não sei o que vai acontecer, mas posso dizer que as demissões não estão em discussão no momento'”, diz ela. “O objetivo é manter nossa equipe intacta e sair disso na melhor posição possível.”
Ela também é sincera. “São águas desconhecidas. Em três meses, vamos reavaliar. Mas, cruze os dedos, estaremos mais em controle das coisas até lá. ”
Ela diz que, como já havia construído relacionamentos sólidos e confiáveis com os colaboradores da empresa, a mensagem foi bem recebida. Mesmo além da incerteza da pandemia global, sua carreira em startups a ajudou a ganhar perspectiva. “Fui demitida e demiti pessoas”, diz ela. “Nas startups, você tem que lidar com as adversidades. Mas entendo que, para as pessoas que estão apenas começando, ainda há preocupações. ”
Geralmente, a empresa realiza reuniões bi-semanais, em que os funcionários podem enviar anonimamente perguntas ao CEO e ao COO; mas agora essas reuniões são realizadas semanalmente e envolvem mais gerentes de nível intermediário.
É importante ressaltar que ela está treinando os líderes da empresa para garantir que o tom deles transmita positividade e força. “A mensagem não é apenas: ‘É assim que estamos lidando com isso.’ Mas, ‘Aqui estão as coisas que estamos fazendo para garantir que saímos disso em uma posição forte’.”
Ela também está tentando obter um tom confiante, fazendo um esforço especial para destacar os sucessos recentes da empresa. “Estou tentando comunicar as vitórias que estamos tendo”, diz ela. “Quero mostrar às equipes que o que elas estão fazendo é importante.”
Andres Lares, sócio-gerente do Shapiro Negotiations Institute, empresa de treinamento e consultoria com sede em Baltimore, diz que quando os riscos comerciais do Covid-19 se tornaram evidentes, ele e seus dois parceiros se sentaram juntos para discutir como conversariam com sua equipe sobre a situação da empresa.
“Conversamos sobre nossas próprias experiências pessoais do colapso financeiro em 2008”, diz ele. “E pensamos na [atual pandemia de saúde] da perspectiva de nossos colaboradores. No que as pessoas estariam pensando? Do que eles podem ter medo? O que eles estão ansiosos?”
Com base nessa conversa, Andres apresentou vários princípios orientadores sobre como eles se comunicariam com sua equipe. Seu objetivo era ser compreensivo e sensível às preocupações de seus colaboradores, enquanto capacitava os gerentes de nível médio a se apresentar como líderes dentro da empresa.
Primeiro, eles decidiram que se comunicariam com mais frequência do que o habitual. “Toda segunda-feira nos reunimos com todos da equipe e eu me encontro com um grupo principal de gerentes individualmente, duas vezes por semana”, diz ele. “Consome muito tempo, mas tem sido muito útil. Oferece às pessoas uma plataforma para compartilhar preocupações e nos ajuda a elaborar planos com nossos gerentes para empregar em toda a empresa. ”
Essas conversas individuais se tornaram inestimáveis. “No momento em que as pessoas estão se sentindo incertas e é difícil ver a luz no fim do túnel, é importante sentir que o que você ouve da liderança é a verdade”, diz ele. “Queremos ter certeza de que somos sempre claros e damos à nossa equipe de gerenciamento um nível de propriedade e responsabilidade para mover a empresa na direção que acreditamos que precisamos seguir”.
Segundo, eles queriam incutir confiança na força de trabalho de gerenciamento para se sentirem confortáveis e comprometidos com a mensagem da liderança antes de transmiti-la aos colegas de trabalho. “Instruímos nossos gerentes a serem compreensivos e transparentes com suas equipes e a não serem tímidos em liderá-los na direção em que todos concordamos que é melhor. Isso fornece um certo grau de unidade em toda a empresa, algo essencial em tempos de crise. ”
Os colaboradores trabalham remotamente há semanas e até agora, Andres e seus parceiros não tiveram que fazer alterações em sua força de trabalho. “Não demitimos uma única pessoa na empresa ou fizemos ajustes salariais”, diz ele. “Nós o consideramos e continuaremos a considerar. Mas isso não vai acontecer em breve. O pior que acontecerá nas próximas semanas é que haverá uma redução nos salários. ”
Andres está sendo aberto com os colaboradores sobre a situação financeira da empresa. Os negócios foram atingidos. Mas ele entrou com a documentação no Programa de Proteção de Pagamento dos EUA e espera que eles continuem mantendo as pessoas. “Pode ter que haver conversas difíceis, mas ainda não estamos lá”, diz ele. “Vi pessoas suspirar de alívio [quando ouviram isso]”
É importante ressaltar que Andres está tranquilizando sua equipe e enviando uma forte mensagem de que todos estão “juntos nisso”.
Andres diz que está imensamente satisfeito com o que sua equipe realizou no mês passado. “Nossa equipe está trabalhando mais e mais produtivamente do que nunca”, diz ele. “Os momentos de maior orgulho vieram de ver outros membros da organização se destacando como líderes e assumindo tarefas que normalmente não seriam de sua responsabilidade”.
Fonte: https://hbr.org/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain
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